Strategisches Ressourcenund Kompetenzmanagement industrieller Dienstleistungsunternehmen

Die Ergründung der Wurzeln des Erfolgs von Unternehmen motiviert und polarisiert seit jeher die wissenschaftstheoretisch orientierten Forscher sowie praktisch agierende Unternehmer.¹ Hieraus resultiert die für das Strategische Management zentrale Fragestellung: Weshalb sind manche Unternehmen erfolgreicher als andere? Zwei maßgebliche Erklärungsansätze haben sich in diesem Zusammenhang in der Theorie und Praxis etabliert. Zum einen existiert die Überzeugung, dass die unternehmerischen Tätigkeiten zur Erzielung nachhaltiger Renten primär auf die Gegebenheiten der Märkte ausgerichtet werden sollten. Danach resultieren aus der Auswahl attraktiver Branchen in Verbindung mit einer evidenten Strategie verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile.² Eine inhaltliche Ergänzung haben die marktorientierten Strategiefindungsprozesse durch die zweite Denkrichtung mit dem Fokus auf das Unternehmen selbst erhalten. Danach resultiert aus der unternehmensspezifischen Nutzung und Entwicklung materieller und immaterieller Ressourcenkonfigurationen ein ökonomischer Wert, der bestimmt, inwieweit sich ein Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb behaupten kann.³ Beiden Ansätzen ist ein wesentlicher Beitrag zur Beantwortung der zentralen Frage des Strategischen Managements zu konstatieren.⁴

Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht die Schaffung eines wissenschaftstheoretischen Fundaments für die nachfolgende Analyse von Erfolgsfaktoren und deren Zusammenwirken bei der Erbringung von Dienstleistungen. Hierzu wird zentraler Bezug auf die Argumentationslogik des Resource-based-View in seinen originären Ausprägungen sowie seiner aktuellen Entwicklung genommen. Während ein kurzer Überblick über die historische Entwicklung für ein besseres Verständnis der ressourcenbasierten Erklärungslogik hilfreich erscheint, dienen die Begriffsbestimmungen einem konsistenten terminologischen Fundament für die vorliegende Arbeit. Hierauf aufbauend werden die in der Diskussion und Literatur etablierten und auch für diese Problemstellung maßgeblichen Ansätze innerhalb der Ressourcentheorie dargestellt. Zum einen ist dies die exploitative Ausrichtung, welche anhand spezifischer Merkmale eine statische Analyse erfolgsrelevanter Ressourcen(kombinationen) vornimmt, zum anderen die explorative Forschungsrichtung, die einen Untersuchungsansatz zum nachhaltigen Aufbau und zur dynamischen Entwicklung von Ressourcen und deren Kombinationen bietet.⁵⁸ Ungeachtet der separierten Darstellung bleibt an dieser Stelle zu vermerken, dass beiden Argumentationsweisen das Ziel der Erklärung verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile gemeinsam ist.⁵⁹ Dementsprechend wird im Folgenden unter Berücksichtung wissenschaftlicher Ansprüche zu untersuchen sein, inwieweit eine Ergänzung der beiden, eigentlich unterschiedlich konzipierten Ansätze der Erkenntnisgewinnung für die vorliegende Problemstellung dient. Ein erstes kritisches Zwischenfazit hierzu erfolgt abschließend zu diesem Kapitel.

Die vorangegangenen Ausführungen zum Ressourcenansatz haben die Ausgangslage zur statischen und dynamischen Evaluierung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens geschaffen. Um diese nunmehr auf industrielle Dienstleistungsunternehmen anwenden zu können, bedarf es in diesem Kapitel zunächst einer weitergehenden Betrachtung von Dienstleistungen. In einem ersten Schritt erfolgt neben der terminologischen Fundierung insbesondere auch eine inhaltliche Spezifizierung von Dienstleistungen. Während die begrifflichen Statuierungen bereits erste Parallelen zur ressourcenbasierten Argumentationslogik aufzeigen, grenzen die inhaltlichen Darlegungen den Untersuchungszusammenhang, nämlich die Analyse von industriellen bzw. b2b-Dienstleistern, ein. Die ebenfalls darzustellenden Charakteristika von Dienstleistungen dienen in der vorliegenden Problemstellung weniger der Abgrenzung zu Sachgütern als vielmehr einer Sensibilisierung für den Anspruch an die Analyse erfolgsindizierender Faktoren im Dienstleistungsbereich. Im zweiten Abschnitt dieses Kapitels erfolgt dann eine ausführliche Systematisierung von Dienstleistungen bzw. Dienstleistungsunternehmen anhand der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension.³³⁶ Konkret werden Leistungsfaktorkombinationen, konstituiert durch Leistungspotenziale, Leistungsprozesse und Leistungsergebnisse, von dienstleistenden Organisationen systematisch analysiert, um hierdurch die Ausgangslage für eine ressourcenbasierte Analyse von Erfolgsfaktoren zu schaffen. Auch im Zuge dieser Ausführungen werden bereits Parallelen zur Erklärungslogik des Ressourcenansatzes berücksichtigt und entsprechend aufgearbeitet.

Die vorangegangenen Ausführungen haben die Relevanz einer differenzierten Betrachtung von Leistungspotenzialen, -prozessen und -ergebnissen bei der Erbringung von Dienstleistungen aufgezeigt. Die aktuelle wissenschaftstheoretische Diskussion unterstreicht die Erfordernis einer weitergehenden Analyse von leistungsimmanenten Zusammenhängen der drei Ebenen.⁶⁸⁶ Um nunmehr im Sinne des Ressourcenansatzes die Leistungserbringung auf mögliche Erfolgsfaktoren zu untersuchen, bedarf es einer empirisch basierten Konkretisierung und Operationalisierung des im vorangegangenen Kapitel theoretisch begründeten Erklärungsmodells.

Die Auffassung zum Begriff des Strategischen Managements variiert in Abhängigkeit des jeweiligen Untersuchungszusammenhangs und der dabei eingenommenen Perspektive.⁸¹⁶ Grundsätzlich kann das Strategische Management als die aktive Gestaltung einer zukunftsgerichteten Entwicklung von soziotechnischen Systemen und damit auch von den hier betrachteten industriellen Dienstleistungsunternehmen verstanden werden.⁸¹⁷ Managemententscheidungen basieren danach auf kollektiven, evolutorischen Lernprozessen, in die neben kontextrelevanten Theorien und theoriebasierten Praktiken auch sonstige, hinsichtlich der Entwicklung des Unternehmens als wichtig erachtete Themen mit einfließen.⁸¹⁸ Ein festgelegter (zukunftsgerichtetstrategischer) Handlungsrahmen beschränkt zwar einerseits den (gegenwartsgerichtet- operativen) Aktionsradius, er eröffnet zugleich jedoch sekundäre Handlungsoptionen durch die transparenzgewinnende und unsicherheitsreduzierende Fokussierung der Aktivitäten.⁸¹⁹ Strategische Handlungen beziehen sich grundsätzlich auf eine offene, nur eingeschränkt prognostizierbare Zukunft. Der strategische Bezug liegt damit in der Schaffung der hier interessierenden Erfolgsvoraussetzungen und unterliegt nicht einem fest definierten zeitlichen Horizont.⁸²⁰ Im vorliegenden Untersuchungszusammenhang wurde bekanntlich eine normative Einschränkung auf ressourcen- und kompetenzorientierte Entscheidungsfindungsprozesse vorgenommen.⁸²¹ Danach werden sämtliche zukünftigen Managemententscheidungen im Hinblick auf die definierten Unternehmensziele, d. h. eine verteidigungsfähige Wettbewerbspositionierung, unter Allokation und Evaluation von Ressourcen und Kompetenzen ausgerichtet.⁸²² Durch die unmittelbare Integration des Kunden in den Dienstleistungsprozess sowie die Relevanz unternehmensexterner Rahmenbedingungen finden auch diese, ungeachtet der normativen Einschränkung, Einfluss auf die strategische Entscheidungsfindung.⁸²³

Unter Einbezug der eingangs aufgezeigten Forschungslücken bestand das Ziel der vorliegenden Arbeit darin, ein holistisches, ressourcen- und kompetenzbasiertes Modell zur Erklärung des Erfolgs industrieller Dienstleistungsunternehmen wissenschaftstheoretisch zu entwickeln und einer empirischen Überprüfung zu unterziehen. Auf Grundlage der hierdurch gewonnenen Erkenntnisse sollten kunden-, ressourcenund kompetenzbasierte Maßnahmen zur Erreichung und zum Erhalt einer verteidigungsfähigen Wettbewerbsposition abgeleitet werden.