Wege zur effizienten Finanzfunktion in Kreditinstituten

Nachdem die Finanzkrise auch erfahrene Branchenexperten mit ihrem Ausmaß überrascht hat, befindet sich diese aktuell im Umbruch, und es ist bereits jetzt abzusehen, dass die Krise zu weiteren tiefgreifenden Veränderungen in der Finanzbranche führen wird. Aufgrund der zahlreichen Diskussionen darüber, welche Maßnahmen zur nachhaltigen Stabilisierung des Finanzsystems mittel- und langfristig ergriffen werden müssen, lässt sich bereits schon jetzt erahnen, von welcher Art diese Veränderungen sein könnten. So wird unter anderem eine weitere Zunahme der regulatorischen Anforderungen erwartet, die eine erhöhte Transparenz im Finanzsektor sicherstellen soll. Neben den konkreten Sachverhalten und Anforderungen, über deren Inhalt bisweilen nur spekuliert werden kann, ist eine Konsequenz schon heute absehbar: Die interne sowie die externe Berichterstattung werden zukünftig in einem noch größeren Umfang und einer deutlich schnelleren Frequenz von Kreditinstituten erstellt werden müssen als dies bisher der Fall war.

Die Bankenlandschaft unterliegt aufgrund der globalen Ausrichtung, einer fortschreitenden Konsolidierung und dem unveränderten Wettbewerbsdruck einem ständigen Strukturwandel. Vor dem Hintergrund einer sich schnell ändernden Umwelt müssen unternehmensinterne und -externe Veränderungen nun immer früher erkannt und Entscheidungen zeitnah getroffen werden. Dabei stehen die Steigerung der Profitabilität und die Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität sowie die Steuerung von Risiken im Vordergrund. Ohne das Eingehen von Risiken können Kreditinstitute keine Renditen erreichen, die ihre Existenz rechtfertigen würden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt daher darin, jederzeit die richtige Balance zwischen Risiko und Rendite zu halten.

Die Kreditinstitute unterliegen bekannterweise einem ständigen Strukturwandel aufgrund des starken Wettbewerbsdrucks, der gesteigerten Shareholder Value-Anforderungen sowie der verschärften Compliance-Vorschriften. So hat die Regulationsdichte für nationale und internationale Kreditinstitute (Compliance) seit einigen Jahren stetig zugenommen. Zudem werden sich die Compliance-Vorschriften für Kreditinstitute, insbesondere aufgrund des Zusammenbruchs der Finanzmärkte in 2008, weiter erhöhen. Gleichzeitig steht durch den in den letzten Jahren unveränderten Wettbewerbsdruck in der Finanzbranche die Steigerung der Profitabilität und die Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität von Kreditinstituten (Performance) im Vordergrund der strategischen Ausrichtung der Kreditinstitute.

Die Finanzfunktion von Kreditinstituten unterliegt spätestens seit Mitte der Neunzigerjahre stetig steigenden Anforderungen. Ihre Rolle bei der Gesamtentwicklung eines Kreditinstitutes nimmt stetig an Bedeutung zu.

Die DekaBank versteht sich als der zentrale Asset Manager der Sparkassen-Finanzgruppe. Die DekaBank hat den Anspruch, erste Wahl für Sparkassen, Landesbanken und andere Verbundpartner zu sein (

First Choice Deka

) und jedem Kunden die seiner Investmentstrategie entsprechenden Produkte und kompetente Beratung anbieten zu können. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, arbeiten konzernweit mehr als 3.500 Menschen an Ideen und Investmentprodukten für die Kunden.

Das Spannungsfeld zwischen den wachsenden Compliance-Anforderungen, dem steigenden Informationsbedürfnis unternehmensinterner und -externer Adressaten, den immer komplexer werdenden IT-Systemen und der Profitabilitätssteigerung stellt die Finanzfunktion der DZ BANK AG vor immer größere Herausforderungen. Um diese Herausforderungen erfolgreich bewältigen zu können, benötigt die Finanzfunktion der DZ BANK AG Orientierungspunkte in strategischer, fachlicher und organisatorischer Hinsicht. In besonderem Maße sind hierbei auch Ziele und Werte notwendig, die eine konstruktive und zielorientierte Zusammenarbeit aller Mitarbeiter innerhalb und zwischen den Hierarchieebenen fördern und unterstützen. Solche Ziele und Werte können beispielsweise durch die Entwicklung und den anschließenden Umsetzungsprozess eines Unternehmensleitbildes erreicht werden.

Bereits seit einigen Jahren wird in den Medien über notwendige Konsolidierungen in der Bankenbranche sowohl national als auch international diskutiert. Als Hauptmotive für Transaktionen gelten dabei vor allem die Verbesserung der Profitabilität, die Wettbewerbspositionierung sowie die Erschließung neuer Geschäftsfelder. Mit dem Auftreten der USImmobilienkrise (Subprime-Krise) im Frühsommer 2007 erhielt diese Diskussion neue Nahrung und führte bereits zu ersten Übernahmen.

2

Warum ist für Unternehmen eine erfolgreiche Finanzmarktkommunikation erforderlich, beziehungsweise eine unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teilnahme am Kapital-markt?

Die interne und die externe Berichterstattung der Kreditinstitute unterliegen aufgrund einer Vielzahl von gesetzlichen Neuerungen gegenwärtig einem großen Veränderungsdruck. Diese Neuerungen stellen Kreditinstitute vor die Herausforderung, Informationen deutlich detaillierter und in größerem Umfang sowie höherer Frequenz den internen und externen Adressaten zur Verfügung zu stellen. Dies hat zur Folge, dass insbesondere Finanzfunktionen von Kreditinstituten neben der Erfüllung der wachsenden und sich ändernden gesetzlichen Anforderungen auch auf eine Steigerung der Effizienz der Berichterstattung achten müssen.

Im deutschen Sprachraum wird sowohl in der Literatur als auch in der Unternehmenspraxis das Rechnungswesen in zwei unterschiedliche Rechnungskreise unterteilt. Auf der einen Seite existiert das externe Rechnungswesen mit periodisierten pagatorischen und buchhalterischen Größen und auf der anderen Seite befindet sich das interne Rechnungswesen, das sich primär auf kalkulatorische Größen stützt.

Die Bereitstellung aktueller, qualitativ hochwertiger, konsistenter sowie adressatengerecht aufbereiteter Finanzinformationen stellt einen der kritischen Erfolgsfaktoren für die Kapitalmarktkommunikation von Kreditinstituten dar. Die Dresdner Bank hat sich dieser Herausforderung mit der Erstanwendung der International Financial Reporting Standards (IFRS) zum 31.12.1998 bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt gestellt. Zeitgleich hierzu setzten Überlegungen ein, wie auf der Grundlage einer auf die Kapitalmarkterwartungen ausgerichteten Datenbasis auch intern die richtigen Steuerungsimpulse generiert werden können (

One Single Version of the Truth

). Hiervon ausgehend wurden zu Beginn des neuen Jahrtausends die erforderlichen fachlichen Rahmenkonzepte und organisatorischen Modelle erarbeitet, die eine tragfähige Lösung für die internen und externen Anforderungen an die Berichterstattung der Zukunft darstellen sollen.

Für alle Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2009 beginnen, müssen segmentberichterstattungspflichtige Anwender der International Financial Reporting Standards (IFRS) die Segmentberichterstattung auf Basis von IFRS 8 (Geschäftssegmente)1 erstellen und veröffentlichen. Im Gegensatz zu den bisher geltenden Regelungen des International Accounting Standard 14 (IAS 14 – Segmentberichterstattung) sieht IFRS 8 eine Segmentberichterstattung allein auf Basis des

Management Approach

vor. Diese Änderung bedeutet, dass zukünftig das für interne Steuerungszwecke erstellte und verwendete Berichtswesen (beispielsweise eine Profit Center-Rechnung) die Grundlage der Segmentberichterstattung nach IFRS bilden muss.

Seit Beginn der Neunzigerjahre greifen deutsche Kreditinstitute immer häufiger zum Zwecke der internen Steuerung auf Erfolgs- und Bestandsgrößen der externen Finanzberichterstattung zurück. Dieses Integrationsbestreben ist zum einen durch die zunehmende Kapitalmarktorientierung betriebswirtschaftlicher Steuerungskonzepte und zum anderen in der wachsenden Durchsetzung der International Financial Reporting Standards (IFRS) als Rechnungslegungsvorschriften für eine externe Kapitalmarktkommunikation begründet. Ziel eines IFRSAbschlusses ist die Darstellung entscheidungsnützlicher Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens für die Abschlussadressaten (

Fair Presentation

), sodass diese Investitionsentscheidungen ableiten können.

Die vergangenen Jahre der Bankenlandschaft waren geprägt durch massive Änderungen hinsichtlich aufsichtsrechtlicher Anforderungen, Bilanzierungsvorschriften und rasanten Weiterentwicklungen interner Steuerungsmodelle. Besondere Aufmerksamkeit gilt in diesem Zusammenhang den Veränderungen nach Basel II und den International Financial Reporting Standards (IFRS), da sich hier ein Harmonisierungsprozess zwischen extern zu berichtenden Zahlen und Informationen sowie der im Rahmen der Gesamtbanksteuerung anzuwendenden Größen ankündigt.

In der Kreditwirtschaft waren die vergangenen Jahre maßgeblich durch IFRS1-Umstellungen und Projekte zur Umsetzung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen nach Basel II geprägt. Erst in jüngster Zeit findet vor dem Hintergrund effizienter Finanzfunktionen eine Vernetzung dieser Themenstellungen statt. Unter dem Begriff

Finanzfunktion

werden die Aufgabenfelder sowohl des externen und internen Rechnungswesens als auch des Steuer- und Aufsichtsrechts verstanden.

Für eine funktionierende Volkswirtschaft ist ein intaktes Bankwesen – als

gesamtwirtschaftlicher Transmissionsriemen

des Geldflusses – unerlässlich. Wie stark eine Volkswirtschaft durch eine Krise im Finanzsektor betroffen wird, ist am Beispiel der USA im Zusammenhang mit der

Subprime-Krise

nur zu gut zu erkennen. Die

Subprime-Krise

gilt als Auslöser der internationalen Finanzkrise.

Die KfW Bankengruppe muss aufgrund der EU-Verordnung Nr. 1606/2002/EG seit dem 31. Dezember 2007 die internationalen Rechnungslegungsgrundsätze (IFRS) auf Konzernebene anwenden und hat erstmals für das Geschäftsjahr 2007 einen Konzernabschluss nach IFRS veröffentlicht. Parallel zur Umstellung der Konzernrechnungslegung auf IFRS hatte die KfW die regulatorischen Anforderungen nach Basel II und MaRisk in die Praxis umgesetzt.

Banken werden neben den Anforderungen nach Basel II (Internationale Konvergenz der Eigenkapitalmessung und der Eigenkapitalanforderungen) zunehmend mit den internationalen Rechnungslegungsvorschriften der International Financial Reporting Standards (IFRS) konfrontiert. Im Spannungsfeld beider Regelwerke müssen sich Kreditinstitute bewegen, die im Rahmen der Aufstellung eines Konzernabschlusses zur Anwendung der IFRS verpflichtet sind. Betroffen ist aber auch die zunehmende Zahl der freiwillig nach den internationalen Normen bilanzierenden Institute.

Leitgedanke dieses Buches ist die Fragestellung, wie ein effizientes Rechnungswesen zu gestalten ist. Dabei betrifft die Anforderung der Effizienz zunächst die operative Erstellung von Bilanzen sowie Gewinn- und Verlustrechnungen (GuV). Zunehmend liegen aber weiterreichende Fragestellungen im Fokus wie zum Beispiel eine integrierte parallele Rechnungslegung nach verschiedenen Rechnungslegungsstandards oder die Integration von externer Rechnungslegung und ökonomischer Steuerung.

Interne Kontrollsysteme (IKS) bilden eine wichtige Grundlage für die Überwachung der Einhaltung (Compliance) von Richtlinien, Verordnungen und Gesetzen. Sie dienen damit der Sicherheit – insbesondere in Bezug auf die Prozesse – des Kreditinstituts und dessen Stakeholdern. Mit der Einführung, dem Betrieb und der Überwachung eines solchen IKS sind allerdings oftmals hohe Kosten verbunden. Jede Erweiterung von Compliance-Anforderungen kann daher zu steigenden Kontrollkosten führen.

Das Eingehen von Risiken zur Erzielung von Erträgen ist ein immanenter Bestandteil des wirtschaftlichen Handelns. Um den Fortbestand des Unternehmens dabei zu sichern, ist ein ausgewogenes Verhältnis von Risiken und Erträgen darzustellen. Voraussetzung dafür ist zum einen eine transparente Risikosituation und zum anderen deren Einbeziehung auf allen Ebenen der unternehmerischen Entscheidungsprozesse. Dies sicherzustellen, ist Aufgabe des Risikomanagements.

Wie bereits in den vorherigen Buchbeiträgen ausgeführt, stellt eine beschleunigte und qualitativ hochwertige interne und externe Berichterstattung einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Kreditinstitute dar.

Um auch zukünftig die wachsenden Reporting-Anforderungen im Rahmen der Abschlusserstellung erfüllen zu können, analysieren Kreditinstitute aktuell, welche Maßnahmen zur nachhaltigen Effizienzsteigerung zeitnah umgesetzt werden können. Der Beitrag von Jelinek/ Straub beschreibt dazu Lösungsansätze, die die Finanzberichterstattung selbst optimieren (zum Beispiel durch fachliche Vorverlagerungen). Um weiteres Effizienzsteigerungspotenzial zu nutzen und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sicherstellen zu können, ist jedoch neben der Prozessoptimierung und der Qualitätssteigerung der Reporting-Inhalte auch eine Optimierung des Abschlussmanagements erforderlich. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, welche Kernelemente bei der Abschlusssteuerung zu beachten sind und wie durch eine sinnvolle Toolunterstützung der Ressourceneinsatz optimiert werden kann.

Den Anstoß für das im Folgenden beschriebene Projektvorhaben gab der Wettbewerb in der Kapitalmarktkommunikation. Wie auch andere DAX-Unternehmen zogen die Allianz und die Dresdner Bank ihre Pressekonferenzen für die Berichterstattung über das Geschäftsjahr 2006 deutlich vor, um die Kapitalmarktteilnehmer noch frühzeitiger als in den vergangenen Geschäftsjahren zu informieren. Der Abschlussprozess verkürzte sich damit für den Dresdner Bank-Konzern bezogen auf die Erstellung des Konzernabschlusses um fünf Arbeitstage, bezogen auf die Vorbereitung der Bilanzpressekonferenz der Allianz und der Dresdner Bank um insgesamt 15 Arbeitstage.

Die Planungs- und Budgetierungsprozesse zählen zu den aufwändigsten und komplexesten Prozessen in Kreditinstituten. Vor dem Hintergrund der hohen Dynamik des geschäftlichen Umfeldes, der Unternehmensstrukturen und der Geschäftsmodelle stellt sich häufig die Frage nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis dieser Aktivität. Neben den Veränderungen des Marktumfeldes führen auch rechtliche Veränderungen, wie die Einführung von IFRS und Basel II sowie die damit verbundene höhere Volatilität ausgewiesener Ergebnis- und Kapitalgrößen, jedoch gerade jetzt zu einer verstärkten Notwendigkeit verlässlicher und zeitnaher Planungen und Prognosen.

Die Optimierung des Planungs- und Budgetierungsprozesses steht neben der Verbesserung des Management Reporting-Prozesses auf der Agenda der Finanzvorstände (CFOs) ganz oben.

Der Kampf um kostengünstige Produktionsstandorte und das

Streben nach effizienten Strukturen durch die Konzentration beziehungsweise Auslagerung von Prozessen

bis hin zur Verlagerung in Länder mit einer günstigen Kostenstruktur ist in der Industrie seit Langem die übliche Praxis. Nachdem zunächst vor allem einfache manuelle Tätigkeiten ausgelagert wurden, konnte in einem nächsten Entwicklungsschritt die Verlagerung zusammenhängender Produktionsabläufe im Bereich der industriellen Massenfertigung ins Ausland beobachtet werden. So wurde beispielsweise die Laptop-Produktion von IBM bereits lange Zeit vor dem Verkauf der Sparte an Levono nach China verlagert. Aber wie sieht es mit internen Dienstleistungen wie beispielsweise dem Finanz- und Rechnungswesen aus?

„Wir benötigen die abgestimmten Zahlen noch heute“ – Aufträge dieser oder ähnlicher Art kennen Mitarbeiter im Rechnungswesen nur zu gut. Die Umsetzung dieser Aufträge wird insbesondere angesichts einer zunehmenden Komplexität der Berichterstattung und kürzerer Berichtsintervalle nicht einfacher. Bei der Einführung einer zusätzlichen externen Rechnungslegung sind die Protagonisten im Rechnungswesen umso mehr gefordert, die weitere Zahlenwelt zu koordinieren und das Rechnungswesen insgesamt effizient zu gestalten.

Mit der Effizienzsteigerung der Finanzfunktion geht unter anderem eine Senkung der Kosten bei der Durchführung der Prozesse einher. Der Kostengedanke hängt dabei jedoch von den Rahmenbedingungen der Leistungssteigerung der Finanzfunktion in Bezug auf die Kundenorientierung sowie die grundlegenden Qualitätsanforderungen (zum Beispiel umfassende fachliche Abdeckung, Flexibilität, Geschwindigkeit und Sicherheit) ab, um keine Effizienzverluste an anderer Stelle zu erzeugen.

Die Tatsache, dass die Reporting-Anforderungen an Kreditinstitute kontinuierlich zunehmen – in quantitativer sowie in qualitativer Hinsicht – kann mittlerweile durchaus zu den Binsenweisheiten gezählt werden. Viel spannender als diese Tatsache ist jedoch die sich hieraus ergebende Frage, wie man diese Anforderungen bewältigen kann. Um sich dieser Problemstellung anzunähern, gilt es in erster Linie zwei hierfür wichtige Anforderungen zu beachten: Zuerst ist in diesem Zusammenhang die Compliance zu nennen, die eine formale und inhaltliche Erfüllung der Berichtsanforderungen umschreibt und in der Umsetzung die Frage aufwirft, wie man die benötigten Informationen prinzipiell beschaffen kann. Neben dieser ersten Pflichtaufgabe stellt sich eine zweite, die vor Jahren vielleicht noch als Kür abgehakt, sich bis zum heutigen Tag jedoch mehr und mehr zu einer weiteren Pflichtaufgabe entwickelt hat: Wie können die benötigten Informationen zuverlässig, schnell, flexibel und effizient beschafft werden? Es handelt sich hierbei um die Frage nach der Performance. In diesem Beitrag wird das Konzept eines zentralen Data Warehouse als möglichem Lösungsansatz unter Berücksichtigung von Compliance- und Performance-Anforderungen skizziert, Chancen und Herausforderungen aufgezeigt, die sich in der Praxis ergeben, sowie ein Best Practice-Ansatz vorgestellt.

Daten sind für Kreditinstitute für die Bereitstellung ihrer Produkte und deren Abwicklung von zentraler Bedeutung. Sie bilden die Grundlage für die Banksteuerung, die Risikomessung und nicht zuletzt für eine korrekte, verlässliche und zeitnahe Finanzberichterstattung an die internen Adressaten des Unternehmens (zum Beispiel Vorstand, Aufsichtsrat oder Management der Geschäftsbereiche) und externen Stakeholder (zum Beispiel Finanzanalysten oder Medien). Damit liefern Daten einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes der Kreditinstitute. Aus diesem Grund ist die Qualität der erzeugten und verarbeiteten Daten von maßgeblicher Bedeutung, denn nur bei adäquater Qualität ist eine solide Basis für Geschäftsentscheidungen gegeben.

Der Begriff einer integrierten Finanzfunktion ist meist fokussiert auf die Integration des internen und externen Berichtswesens. Ein bedeutsamer Kontextfaktor für diese Integration ist die Verbreitung der IFRS-Rechnungslegung, die im Gegensatz zur gläubigerschutzorientierten HGB-Rechnungslegung eine Vielzahl von Elementen enthält, die mit betriebswirtschaftlichen Entscheidungs- beziehungsweise Steuerungsmodellen korrespondieren. Allerdings sind die IFRS nicht der alleinige Auslöser für die Integrationsbemühungen in der Finanzfunktion von Kreditinstituten. Vielfach streben kapitalmarktorientierte Institute für ihre Kommunikation eine einheitliche Finanzsprache an, die mit organisatorischen Vereinfachungen und Kosteneinsparungen in den innerbetrieblichen Finanzfunktionen einhergeht.