Die Führung und strategische Planung in Unternehmen ist zunehmend mit Unsicherheiten konfrontiert. Dies ist auf den globalen Wettbewerb, die hohen Geschwindigkeiten in der Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien oder auf Veränderungen in den Konsumentengruppen zurückzuführen. Um langfristig im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen frühzeitig neue Geschäftsmöglichkeiten erkannt und die Entscheidungen in der Gegenwart unter Berücksichtigung möglicher zukünftiger Entwicklungen getroffen werden. Somit wird die langfristige Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst (1) durch die Fähigkeit der Unternehmen Überraschungen und Veränderungen zu antizipieren, (2) durch das Ausmaß der Flexibilität in der Anpassung der Unternehmensstrategie im Fall des Eintretens von Veränderungen, (3) durch die Fähigkeit der strategischen Vorausschau neue Geschäftsmöglichkeiten frühzeitig zu erkennen und (4) durch die Eignung der strategischen Vorausschau Kreativität und Innovationen zu befördern und das organisationale Lernen zu begleiten.
Zu den zentralen Aufgaben einer strategischen Planung gehören das Erkennen und Beobachten von Trends, wodurch wichtige Informationen für die betriebliche Zukunftsforschung, das strategische Management und ein am Leitbild der nachhaltigen Entwicklung orientiertes Innovationsmanagement gewonnen werden können (vgl. Jakob, Kiehne, Schwarz, Kaiser, Beucker, 2007, 6). In Anbetracht einer zunehmenden Komplexität und Dynamik innerhalb und außerhalb des Unternehmens, des erhöhten Innovationsdrucks sowie einer hohen Kapitalintensität kommt dem frühzeitigen Erkennen technologischer und gesellschaftlicher Umbrüche sowie Marktveränderungen eine entscheidende Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg zu (vgl. Koenig, 2004, 65 ff.). Für diese strategischen Vorausschauprozesse steht eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung. So können z.B. mit der Szenarioanalyse unterschiedliche Zukunftsoptionen dargestellt werden, die eine Grundlage bilden für strategische Entscheidungen in der Gegenwart.
Ein Ziel von Szenarioanalysen, als eine ausgewählte Methode der strategischen Vorausschau, ist es, einen Betrag für die Strategieentwicklung in Unternehmen zu leisten. Strategien resultieren jedoch nicht zwangsläufig aus Szenarien, sondern müssen, ähnlich wie die Szenarien selbst, in einem systematischen Prozess entwickelt werden. In der Literatur zu Szenarioanalysen und zum strategischen Management wird der methodischen Verknüpfung von Szenarioanalysen mit der Strategiebildung sowie den dahinter stehenden Methoden nur wenig Beachtung geschenkt, so dass für eine Anwendung im Unternehmen häufig unklar bleibt, wie aus oder mit Szenarien tatsächlich Strategien abgeleitet werden können. Auch aus der unternehmerischen Praxis liegen kaum dokumentierte methodische Ansätze vor, was sicher auch auf die Sensitivität strategischer Planungsprozesse in Unternehmen zurückzuführen ist (vgl. Wilson, 2000, 23). Ausnahmen bilden die Veröffentlichungen von Paul Schoemaker (vgl. Schoemaker, 2002), dessen Ansatz den Ressource Based View aufgreift und Schlüsselerfolgsfaktoren und Kernkompetenzen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, der Ansatz nach Kees van der Heijden (vgl. van der Heijden, 2005), der einen auf dem Konstrukt des Geschäftskonzeptes basierten Ansatz verfolgt, das von Fink et al. beschriebene Vorgehen, das vorschlägt, robuste Strategien durch die Integration von Lenkungsszenarien und strategischen Optionen zu entwickeln (vgl. Fink, Schlake, Siebe, 2002), oder vier unterschiedliche Formen der Strategieentwicklung mit Szenarien, die von Ian Wilson beschrieben werden (vgl. Wilson, 2000).
Der Ausdruck Szenario beschreibt heute einen Begriff, der inflationär und mit unterschiedlichen Bedeutungsinhalten verwendet wird. Sowohl in der Literatur als auch in der Unternehmenspraxis gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen und Ansätze des Szenariobegriffes und der dahinter stehenden Auseinandersetzung mit zukünftigen Entwicklungen sowie Vorschläge zur Systematisierung unterschiedlicher Ansätze (vgl. Millett, 2003, 16; vgl. van Notten, Rotmans, van Asselt, Rothman, 2003; vgl. Bishop, Hines, Collins, 2007). So kann der Szenariobegriff als eine generische Bezeichnung für unterschiedliche Ansätze aufgefasst werden, wie z.B. den Ansatz der strategischen Planungsszenarien (strategic planning scenarios), ein Begriff, der vom SRI, dem früheren Stanford Research Institute verwendet wird oder Godet's Szenariomethode und Batelle's Szenariotechnik.
Bevor ausgewählte Ansätze für die Entwicklung von Szenarien gegenübergestellt werden, ist es notwendig zu klären, worin sich der Begriff (Szenario-)Technik von Methoden oder Tools unterscheidet bzw. inwieweit dieses Begriffe synonym verwendet werden. Sowohl unter dem Begriff Methode als auch unter dem Begriff Technik wird ein systematisches Vorgehen verstanden, das genutzt wird, um ein Produkt zu generieren. Da beide Begriffe in der Literatur oftmals synonym verwendet werden, ist es kaum möglich, eine eindeutige Abgrenzung beider Begriffe vorzunehmen. Während Methoden einen beständigen, organisierten und auch akademischen Bedeutungsumfang haben, scheint Technik eher auf die genaue Ausführung abzuzielen. Der Begriff Tool (Instrument, Werkzeug) wird auch oftmals im Zusammenhang mit der Entwicklung von Szenarien genutzt und auch synonym zu Methode oder Technik verwendet. Tools sind jedoch, nach dem Verständnis in dieser Arbeit, Gegenstände und Hilfsmittel, wie z.B. Fragebögen, Arbeitsblätter oder Software.
Die Auseinandersetzung mit der Historie, unterschiedlichen Ansätzen und Vorgehensweisen der Szenariomethode führt unweigerlich zu der Frage nach dem Anwendungsgrad der Szenariomethode in Unternehmen, insbesondere vor dem Hintergrund strategischer Planungsprozesse. Kapitel 6.1 liefert einen Überblick zu Untersuchungen zum Einsatz der Szenariomethode in strategischen Planungsprozessen unabhängig davon, ob die Methode intuitiv oder modellgestützt angewandt wurde und veranschaulicht Bekanntheits- und Anwendungsgrad und damit die Bedeutung der Szenariomethode in den untersuchten zumeist großen Unternehmen.
Wollen Unternehmen sich an Veränderungen im Unternehmensumfeld anpassen, um auch in Zukunft noch wettbewerbsfähig zu sein, dann muss sich das Management von einer klaren Einschätzung bezüglich der Entwicklung der Branche leiten lassen: Wie wird die Branche in 5 oder 10 Jahren aussehen? Was muss unternommen werden, um sicherzustellen, dass sich die Branche in einer Weise entwickelt, die für das Unternehmen von Vorteil ist? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen müssen heute aufgebaut werden, damit das Unternehmen in der Zukunft zu den führenden Unternehmen der Branche gehört? Wie kann sich das Unternehmen mit Blick auf zukünftige Geschäftsmöglichkeiten vorbereiten, auch wenn diese Maßnahmen nicht nahtlos zu dem passen, was das Unternehmen heute macht? Welche Rolle spielen dabei die Politik, Forschung und Netzwerke? Doch wie kann dieses kollektive Zukunftswissen in einer Branche wie der Biotechnologie, die durch überwiegend kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gekennzeichnet ist, generiert werden? Ein Weg, um Zukunftswissen zu entwickeln und mit Unsicherheiten im Unternehmensumfeld umzugehen, ist die Implementierung von Szenarioanalysen im Rahmen von „Open Foresight“- Projekten. Unter Open Foresight wird in dieser Arbeit die Öffnung des Prozesses der strategischen Vorausschau verstanden. Durch die Ausgliederung von Vorausschauaktivitäten und die Einbindung von weiteren Unternehmen und Akteuren können zwei Effekte erzielt werden. Durch die Externalisierung der Generierung von Zukunftswissen können (1) die Bestandsaufnahme und Informationssammlung auf eine breitere Basis gestellt werden und (2) Ressourcen gemeinsam genutzt werden. Zukunftswissen wird außerhalb des Unternehmens generiert in Netzwerken mit anderen Unternehmen der gleichen Branche, Forschungseinrichtungen, weiteren Netzwerken und der Politik.
Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit stehen die strategische Vorausschau sowie die Szenarioanalyse als eine Methode. Über die Gestaltung von Prozessen und den Einsatz von Methoden der strategischen Vorausschau in KMU lagen bisher kaum Informationen und empirische Befunde vor. Dies gilt insbesondere für die Prozessgestaltung. In der Arbeit wird die Praxis der strategischen Vorausschau in Biotechnologieunternehmen im Rahmen von 30 Fallstudien untersucht. Da bereits im Vorfeld der empirischen Untersuchung davon auszugehen war, dass es ein unterschiedliches Verständnis zu Vorausschauaktivitäten in den Unternehmen gibt und Begriffe und Methoden uneinheitlich verwendet werden, wurde auf den Fallstudienansatz zurückgegriffen, der eine offene und tiefer gehende Auseinandersetzung mit dem Thema ermöglicht, als dies z.B. mit quantitativen Methoden möglich ist. Für die Fallstudien wurden Biotechnologieunternehmen ausgewählt, so dass die Ergebnisse auf diese Branche ausgerichtet sind und konkrete Maßnahmen und Empfehlungen am Beispiel dieser Branche abgeleitet werden konnten. Dennoch sind die vorgestellten Ansätze zum Open und Closed Foresight sowie Erfolgsfaktoren und neue Ansätze der Szenarioanalyse auch auf KMU andere Branchen übertragbar.
