Prozessmanagement als Kernkompetenz

Das unternehmerische Umfeld ist heute gekennzeichnet durch Globalisierung der Märkte bei einer gleichzeitig immer differenzierter Segmentierung der Kundengruppen, Deregulierung des Wettbewerbs, schnell wechselnde Präferenzen der Kunden und kürzere Produktlebenszyklen, vielfältige Vernetzungsmöglichkeiten aufgrund neuer Informationstechnologien.

Der Business-Reengineering-Ansatz umfasst zwei Schritte. Erstens: Wie müssen wir das Unternehmen neu sehen? Und zweitens: Was wollen wir dann verbessern? Das Unternehmen soll sich als ein Bündel von Kernprozessen verstehen. Das schafft durchgängige Prozesse ohne Schnittstellen vom Lieferanten bis zum Kunden und somit eine kundenorientierte⁵Rundumbearbeitung. Diese Umstellung löst in der Tat eine Revolution in den Unternehmen aus, und zwar auf Grund von drei neuen Ideen: der Prozess-Idee, der Triage- Idee und der Idee der informationellen Vernetzung.

Soll Business Reengineering mehr als nur ein Modekonzept sein, müssen die Strukturen des Unternehmens nachhaltig verändert werden, sodass ein umfassendes Prozessmanagement entsteht. Die drei Grundideen des Business Reengineering haben gezeigt, dass die Kernprozesse als neues Element der Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt geriickt sind. Gelingt es dem Unternehmen, Kernprozesse zu identifizieren und so zu gestalten, dass sie den gesamten Wertschöpfungsprozess eines Produktes oder einer Dienstleistung umfassen, dann wäre das Schnittstellenproblem gelöst.

Business Reengineering behauptet, ein gäinzlich neues Konzept zu sein. Ist das wirklich der Fall? Oder ist Business Reengineering doch nur alter Wein in neuen Schläuchen oder des Kaisers neue Kleider?⁷⁷ Die Antwort lautet „sowohl als auch“. Business Reengineering ist ein Management Mongrel,⁷⁸ das heitßt eine Mischung aus bekannten Ansäitzen und neuen Ideen mit japanischen und amerikanischen Elementen. Um den Neuigkeitsgrad auszuloten und gleichzeitig zu prüfen, welche bewährten Elemente bereits erfolgreich umgesetzt wurden, soll Business Reengineering im Folgenden mit einigen bekannten Management- und Organisationskonzepten verglichen werden. Es sind dies erstens bekannte organisatorische Konzepte, wie sie in den meisten Organisationslehrbfichern zu finden sind: Ablauforganisation, Projektorganisation, divisionale und modulare Organisation sowie die Profit Center Organisation. Zweitens handelt es sich um aktuelle Managementkonzepte. Wir stellen die Konzepte des Total Quality Mangement, des Lean Management und der Virtuellen Unternehmung vor. Drittens sind dies ausgewäihlte Planungsinstrumente, die organisationsrelevant sind, näimlich das Konzept der Wertkette und die Netzplantechnik.

In diesem Kapitel geht es um das Verhältnis von Strategie und Organisation. Warum muss eine Organisation strategiegerecht gestaltet werden? Was ist iüberhaupt eine strategiegerechte Organisation? Wie ist das Verhältnis von Strategie und Kernkompetenzen? Kann auch die Organisation eine Kernkompetenz begriünden? Wann kann man eine Kernkompetenz „dynamisch“ nennen? Was ist der Vorteil einer dynamischen Kernkompetenz?

Prozessmanagement bewirkt nicht schon automatisch, dass dynamische Kernkompetenzen entstehen. Blotßes Rationalisieren und Abspecken machen schlank, aber nicht dynamisch. Das übersehen viele Unternehmen, die sich Business Reengineering auf ihre Fahnen geschrieben haben.

Wir haben in den vorangegangen Kapiteln gezeigt, dass die Gestaltung eines Prozessmanagements grotße Veräinderungen für die Unternehmen bedeutet. Dies bezeichnen wir als Strukturaspekt. Unter dem Strukturaspekt haben wir bisher vor allem das Ziel der Restrukturierung betrachtet. In diesem Kapitel geht es um den Weg zum Ziel. Damit kennzeichnen wir den Strukturünderungsapekt. Wie sollen Unternehmen bei der Implementation des Prozessmanagements vorgehen? Wie werden umfangreiche Veränderungsprozesse erfolgreich bewältigt? Dieses Problem ist in der ersten Business-Reengineering- Euphorie vielfach oberflächlich behandelt worden. Die umfangreiche Literatur zum Thema Organisationsänderungen wurde lange Zeit nicht zur Kenntnis genommen. So gehen Hammer und Champy in ihrem Buch zwar ausfiührlich auf die Mitwirkenden im Veränderungsprozess ein: Process Owner, Reengineering-Team, Steuerungsausschuss und Reengineering-Zar.²²⁵ Diese schaffen allerdings für die Betroffenen, die in den neu gestalteten Prozessen arbeiten, vollendete Tatsachen. Es wird sogar empfohlen, das mittlere Management von vornherein auszuschalten und durch eine „starke Führung von oben“ zu Veränderungen zu zwingen. Hammer schreckt dabei nicht einmal vor einem Vergleich mit Al Capone zurück, „der immer ein freundliches Wort f/ir seine Leute (…) und dabei stets die Pistole in der Tasche hatte“.²²⁶

In vielen Unternehmen sind Reengineering-Projekte gescheitert. Dafür gibt es zahlreiche Gründe. Wir haben bisher versucht zu zeigen, dass Business Reengineering nur dann eine nachhaltige Wirkung im Unternehmen erzielen kann, wenn erstens der Strukturaspekt richtig beachtet wird. Das bedeutet, dass es dem Unternehmen gelingen muss, ein Prozessmanagement zu gestalten, das Effizienz- und Effektivitäitsanforderungen geniügt. Der Erfolg eines Business-Reengineering- Projektes bemisst sich nicht allein daran, ob Kosten und Zeit eingespart werden konnten, sondern ob es dem Unternehmen gelungen ist, dynamische Kernkompetenzen aufzubauen. Zweitens muss der Strukturierungsaspekt durch erfolgreiches Change Management bewäiltigt werden.