Stellen Sie sich vor, Sie sollen eine neue europäische Schnellbahnlinie von Madrid über Paris, Berlin und Warschau nach Moskau bauen. Sie wissen, dass diese Aufgabe 20 Jahre dauern wird und in einzelnen Streckenabschnitten realisiert werden muss. Damit die vorhandenen Schnellbahnstrecken sinnvoll berücksichtigt werden können und die einzelnen Abschnitte zusammenpassen, starten Sie mit einem Gesamtkonzept zur grundsätzlichen Streckenführung und zu wesentlichen organisatorischen und technischen Eckdaten. Anschließend können die Streckenabschnitte realisiert werden, die aktuell den größten Nutzen versprechen. Die Gesamtarchitektur gewährleistet, dass sich diese richtig einfügen lassen.
Innerhalb von drei Jahren hat E-T-A Elektrotechnische Apparate GmbH eine umfassende Supply-Strategie entwickelt und implementiert. Es soll folgend der Entwicklungspfad nachgezeichnet werden, weil damit hervorragend illustriert wird, wie ein mittelständisches Unternehmen schrittweise — entsprechend der jeweils verfügbaren Ressourcen — seine Supply-Strategie entwickeln kann. Mittlerweile sind alle 15 Module der 15M-Architektur der Supply-Strategie® nach Heß weitestgehend eingeführt, so dass die Fallstudie auch beispielhaft aufzeigt, wie eine „vollständige“ Supply-Strategie in einem globalisierten mittelständischen Unternehmen funktionieren kann.
Was ist eine Supply-Strategie? Wenn das Wort „Supply-Strategie“ nicht nur eine moderne und vielleicht gut vermarktbare Worthülse sein soll, müssen der Begriff klar definiert und die Relevanz für die Unternehmenspraxis aufgezeigt werden. Es muss deutlich werden, welche Fragestellungen der betrieblichen Praxis im Fokus stehen und welche grundsätzlichen Lösungswege eingeschlagen werden. Ausgangspunkt der Überlegung ist die neue Rolle von Einkauf und Beschaffung, die sich aus deren zunehmender strategischer Bedeutung ergibt.
Die 15M-Architektur der Supply-Strategie® stellt einen systematischen und umfassenden Rahmen zur Formulierung und Implementierung von Supply-Strategien zur Verfügung. Sie ist aus vier Strategiebausteinen mit 15 Modulen aufgebaut, die jeweils einen in sich geschlossenen Teilaspekt der Supply-Strategie behandeln. Bevor in Teil 2 die einzelnen Strategiebausteine und Module mit den zugrunde liegenden Konzepten, Methoden und Instrumenten im Detail vorgestellt werden, soll im folgenden Abschnitt ein überblick über die Gesamtarchitektur vermittelt werden:
Es wird die Gesamtlogik der Architektur erläutert, d.h. insbesondere in welchem Verhältnis die vier Strategiebausteine zueinander stehen. Wie ist beispielsweise die Beziehung zwischen einer Supply-Marktstrategie und einer Lieferantenstrategie?
Da die 15M-Architektur® ein ganzheitliches Konzept darstellt, müssen alle bedeutsamen Fragestellungen einer Supply-Strategie in der Architektur systematisch verortet werden. An welcher Stelle der Architektur ist beispielsweise über Fragen zum System Sourcing zu entscheiden?
Welche grundsätzlichen Beziehungen bzw. Schnittstellen bestehen zwischen den einzelnen Fragestellungen bzw. zwischen den einzelnen Modulen? Wie sind beispielsweise die Ziele auf Ebene des gesamten Supply Managements mit den Zielen einzelner Supply-Märkte und einzelner Lieferanten zu verknüpfen? Im Detail werden die Querbeziehungen zwischen den Modulen allerdings erst in Teil 2 ausgearbeitet.
Das Management strategischer Risiken hat in den letzten Jahren — nicht zuletzt auf Basis gesetzlicher Regelungen wie das Gesetz zur „Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ — stark an Bedeutung gewonnen. Somit müssen auch die strategischen Risiken in der Versorgung des Unternehmens, d.h. die Risiken der Supply-Strategie, gesteuert werden. Im Gegensatz zur üblichen Herangehensweise an das Management der strategischen Risiken wird allerdings dringend empfohlen, kein eigenes Risikomanagement aufzubauen. Vielmehr sollte das Risikomanagement integraler Bestandteil jeder Planung und Steuerung sein. In der Konsequenz ist in der 15M-Architektur® kein eigenständiges Modul zum Risikomanagement vorgesehen, sondern das Management von Risiken wird innerhalb der 15 Module integriert.
Die Supply-Strategie ist ein Teil der Unternehmensstrategie und im Führungssystem des Unternehmens eingebettet. Allerdings ist dort häufig der Bezug zur Supply-Strategie nicht klar herausgearbeitet. Welche Anforderungen an eine Supply-Strategie ergeben sich beispielsweise aus der Wettbewerbsstrategie, in den chinesischen Markt bzw. in ein neues Geschäftsfeld einzutreten? In der Basisstrategie werden die Vorgaben und die Randbedingungen zusammengefasst, die bei der Formulierung der Supply-Strategie zu beachten sind. Folgende drei Themenkomplexe sind für die Basisstrategie typisch:
1.
Wertesystem — Code-of-Conduct: Angesichts vielfältiger Betrugs- und Korruptionsskandale der letzten Jahre hat die Bedeutung einer starken werteorientierten Führung im Unternehmen deutlich zugenommen. Viele Firmen haben ihre Führungsgrundsätze in Form von „Code-of-Conducts“ formuliert. Diese Führungsgrundsätze gelten grundsätzlich auch im Supply Management und für die Supply-Strategie. Im Rahmen der Basisstrategie sind wesentliche Konsequenzen herauszuarbeiten. Verpflichtet sich ein Unternehmen im Code-of-Conduct beispielsweise auf menschenwürdige Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter, kann in der Basisstrategie die Sicherstellung gleicher Bedingungen bei den Zulieferern gefordert werden.
2.
Supply-Vision: In der Vision wird ein wünschenswertes Zukunftsbild zur Motivation und Orientierung der Mitarbeiter vermittelt. Gerade weil sich das Supply Management in vielen Unternehmen neu formiert und positioniert, ist eine Supply-Vision häufig empfehlenswert.
3.
Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie: Die Unternehmens- und die Wettbewerbsstrategie steckt den Rahmen für die Supply-Strategie ab. Dieser ist vorsichtig zu analysieren und in der Basisstrategie zu beschreiben. Beispielsweise kann der Einstieg in neue Absatzmärkte, den Einstieg in neue Beschaffungsmärkte erforderlich machen.
Ohne Ziele gibt es keine Optimierung! Die Supply-Strategie soll den zukünftigen Wertbeitrag des Supply Managements für das Unternehmen entwickeln und sichern. In den Supply-Zielen wird der angestrebte Wertbeitrag7 des Supply Managements (und damit der Supply-Strategie) konkretisiert und festgelegt. Nach einer Studie von A.T. Kearney setzt sich die Wertorientierung in der Beschaffung von Großunternehmen nachhaltig durch. So stieg der Anteil der Unternehmen, die Wertgenerierung in der Beschaffung als Ziel formulieren, von 28 % im Jahr 1999 auf 66 % im Jahr 2004 (vgl. Wagner, Weber 2007, S. 29).
Nachdem mit Modul 1 der strategische Handlungsrahmen und mit Modul 2 der Erfolgsbeitrag der Supply-Strategie für das Unternehmen und seine Kunden fixiert ist, wird in Modul 3 die grundsätzliche Vorgehensweise festgelegt, wie die strategischen Ziele erreicht werden sollen. Diese grundsätzlichen Vorgehensweisen werden als „strategische Stoßrichtungen“ bezeichnet. Sie können mit der „Strategy Map“ konkretisiert werden. Folgende Anforderungen sind hierbei zu berücksichtigen:
Die strategische Richtung definieren: Zunächst muss die langfristige und grundlegende strategische Ausrichtung festgelegt werden. Damit soll die „best mögliche“ Zukunft gewählt werden, in die dann konsistent investiert wird. Auch wenn die strategische Ausrichtung in den strategischen Stoßrichtungen erhebliche Gestaltungsfreiräume offen lässt, erhalten die Mitarbeiter einen ersten allgemeinen strategischen Maßstab, an dem sie sich orientieren können. Dabei ist es besonders bedeutsam — aber im Unternehmen häufig auch sehr kontrovers diskutiert — zwischen den verschiedenen Handlungsoptionen zu priorisieren und zu selektieren, d.h. eindeutige Entscheidungen zu treffen, welche Wege bevorzugt bzw. insbesondere welche möglichen Wege nicht gegangen werden sollen.
Die Strategie in Aktion setzen: Die Strategie muss in Aktion gesetzt werden, d.h. konsistent in Teilziele und Maßnahmen zerlegt werden. Hierbei muss die Verknüpfung zwischen strategischen Aktionen und der strategischen Wirkung sichtbar und damit kommunizierbar werden. Die Strategy Map hat sich für diese Aufgabe als Instrument bewährt. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch der sogenannte „reality check“. Beim Herunterbrechen der Strategie wird deutlich, ob die strategische Grundidee realistisch ist oder ob Zeit und/oder Ressourcen zu deren Umsetzung nicht genügen.
Die Strategie umsetzen und steuern: Die nachhaltige Entwicklung der Strategie sowie strategische Lernprozesse müssen unterstützt werden. Dazu sind Teilziele und Meilensteine soweit zu konkretisieren, dass frühzeitig Umsetzungsschwierigkeiten der Strategie, insbesondere auch eine ungenügende Umsetzungsgeschwindigkeit erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen werden können. In der strategischen Planung wird der Maßstab für das strategische Controlling gelegt.
Die ersten drei Anforderungen lassen sich mit dem Bild der Reiseplanung gut veranschaulichen: Wenn jemand von Hamburg nach München reisen möchte, wird er sich zunächst grundsätzlich über mögliche Verkehrsarten und die grundsätzliche Reiseroute orientieren. Bei der Konkretisierung der Reiseplanung wird auch geprüft, ob die zeitlichen und kostenmäßigen Anforderungen erfüllt werden können. Darüber hinaus sollte die Reiseroute so detailliert bekannt sein, um den Reisefortschritt laufend zu überprüfen. Auf der Fahrt von Hamburg nach München sollte spätestens in Flensburg eine Kurskorrektur erfolgen.
Die Managementkommunikation unterstützen: Von zentraler Bedeutung ist es ferner, ein gemeinsames Strategieverständnis im Management zu entwickeln. Nicht selten gibt es im Management erhebliche Differenzen über den strategischen Kurs, die jede Strategieimplementierung in Frage stellen (vgl. auch unten Abbildung 3-2). Auf Basis eines gemeinsamen Strategieverständnisses kann die Supply-Strategie dann an die betroffenen Mitarbeiter kommuniziert werden, und zwar von jedem Vorgesetzten mit den gleichen Inhalten. Nicht zuletzt wird im Unternehmen so eine Kultur des ziel-, strategie- und planorientierten Handelns unterstützt bzw. geschaffen.
Eine Supply-Strategie ist auf die Supply-Märkte ausgerichtet, d.h. strategische Wettbewerbsvorteile auf den Beschaffungsmärkten sollen zur Entwicklung von strategischen Wettbewerbsvorteilen auf den Absatzmärkten beitragen (vgl. Teil 1). Um entsprechende Supply-Marktstrategien in Strategiebaustein 2 (Module 5 bis 8) herausarbeiten zu können, müssen zunächst innerhalb der Rahmenstrategie die Beschaffungsmärkte definiert und priorisiert werden.
Eine fundierte Supply-Marktstrategie reflektiert und ggf. beeinflusst die aktuellen Entwicklungen im Supply-Markt. Ein profundes Verständnis des Beschaffungsmarktes ist dabei (natürlich) eine zentrale Voraussetzung. So müssen zunächst die Marktentwicklungen — losgelöst vom Unternehmen — hinreichend detailliert recherchiert und analysiert werden. Hierbei stellt sich jedoch sehr schnell die Frage nach dem Aufwand, den man für diese (generelle) Marktanalyse zu betreiben bereit bzw. in der Lage ist.
Nach der mehr oder minder kompakten Analyse und Segmentierung des Supply-Marktes sind die Supply-Marktziele zu formulieren. Es muss der Beitrag definiert werden, den der Supply-Markt im Rahmen der Supply-Strategie für das Unternehmen leisten soll. Letztlich geht es an dieser Stelle insgesamt um die Verknüpfung zwischen der Supply-Strategie und der Supply-Marktstrategie. Abbildung 6-1 visualisiert die Beziehung zwischen der Supply-Rahmenstrategie und der Supply-Marktstrategie.
Nach der allgemeinen Analyse des Supply-Marktes und der Definition der Supply-Marktziele wird die Supply-Marktstrategie formuliert. Hierzu sollte parallel eine Bottom-up- und eine Top-down-Vorgehensweise eingeschlagen werden.
In Modul 7 wurden einzelne Handlungsoptionen der Supply-Marktstrategie identifiziert, analysiert und bewertet. Die Optionen wurden allerdings noch nicht aufeinander abgestimmt. So müssen einzelne Optionen gemeinsam ausgeführt werden, um ihre Wirkung entfalten zu können. Beispielsweise erscheint Kanban ohne Partnerschaft kaum umsetzbar. Ferner ist zu beachten, dass einzelne Optionen sich gegenseitig behindern können. Beispielsweise steht eine intensive Partnerschaft in der Entwicklung mit Global Sourcing-Überlegungen in Konflikt. Neben der Abstimmung der Handlungsoptionen sind in der Marktstrategie die Priorität der einzelnen Optionen festzulegen sowie wesentliche strategische Umsetzungsschritte zu identifizieren.
Mit der Lieferantenbewertung (vgl. insbesondere Disselkamp, Schüller 2004, Harting 1994, Hartmann, Orths, Pahl 2004, Koppelmann 2004, S. 234 ff., Large 2006, S. 223 ff.) soll beurteilt werden, inwieweit ein Lieferant in der Vergangenheit die Anforderungen des Unternehmens erfüllt hat und welches Leistungspotenzial in ihm steckt. Auf dieser Basis kann die Entscheidung für oder gegen die weitere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten unterstützt werden. Ferner können Ziele und Maßnahmen der Lieferantenstrategie abgeleitet werden. Sehr oft führt allein das Wissen des Lieferanten um die Bewertung und die Bewertungskriterien zu einer Leistungssteigerung. Als Grund kann analog zur Zielsetzungstheorie (Kohnke 2002) die höhere Leistungsmotivation sowie eine stärkere Zielorientierung des Lieferanten vermutet werden, die durch die Transparenz der Leistungskriterien möglich werden.
Bei der Auswahl von Lieferanten (vgl. Koppelmann 2004, S. 234 ff., Large 2006, S. 161 ff.) sollte zwischen strategischen und operativen Aspekten unterschieden werden. Im Rahmen der Supply-Strategie werden die „besten“ Lieferanten identifiziert und zur Angebotsabgabe freigegeben. Hierbei kommt es auf die grundsätzliche Leistungsfähigkeit und auf die Leistungsrisiken des Lieferanten an. Im operativen Bestellprozess werden dann für konkrete Bedarfe die Angebote von freigegebenen Lieferanten eingeholt und verglichen. Der Auftrag wird an den Lieferanten mit dem besten Angebot vergeben. Wie bereits erwähnt stellt die Liste der freigegebenen Lieferanten (Bidderlist) die Schnittstelle zwischen dem strategischen und dem operativen Prozess dar.
In den Lieferantenstrategien werden die Ziele und Anforderungen der Supply-Marktstrategie auf einzelne Lieferanten heruntergebrochen. Es muss geklärt werden, mit welchen Lieferanten die angestrebte Versorgungslage im Supply-Markt erreicht werden soll, was die einzelnen Lieferanten hierzu beitragen sollen und mit welchen strategischen Maßnahmen sichergestellt wird, dass der Lieferant seinen Beitrag auch leisten kann und leistet.
Die Supply-Marktstrategien bzw. die Lieferantenstrategien sollen möglichst frei die Potenziale der Supply-Märkte bzw. der Lieferanten entfalten. Zur Optimierung der Supply-Strategie sind sie allerdings auf die Gesamtstrategie auszurichten und untereinander zu synchronisieren. Im Folgenden werden die Ziele bzw. die Gründe der Synchronisierung präzisiert, die Vorgehensweise zur Synchronisierung vorgestellt (Kapitel 12.1) und typische Themen der Synchronisierung strukturiert (Kapitel 12.2). Die Fortführung des Fallbeispiels zur Elektro AG erfolgt für die Module 12 und 13 gemeinsam in Kapitel 13.3.
Management kann als die Steuerung der Leistungsprozesse, insbesondere in und zwischen arbeitsteiligen Organisationen, verstanden werden. In diesem Sinne haben Manager arbeitsteilige Handlungen in Hinblick auf (betriebswirtschaftliche) Zielsetzungen auszurichten bzw. zu koordinieren. Hervorragende Managementsysteme mit vorzüglichen Managementmethoden und -instrumenten können somit - gerade in komplexen Organisationen - als wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Steuerung der Leistungsprozesse im Supply Management und damit als Erfolgspotenzial angesehen werden. Deshalb sollte die grundlegende Entwicklung des Supply-Managementsystems selbst Gegenstand der Supply-Strategie sein.
Die Entwicklung einer Supply-Strategie kann im Sinne des Regelkreisverständnisses erfolgen (vgl. Abbildung 14-1, die bereits in Modul 3 vorgestellt wurde). Im Zielsetzungsloop werden die strategischen Stoßrichtungen, die strategischen Ziele ggf. in Form von Strategy Maps und strategischen Maßnahmen konkretisiert und möglichst monatlich auf ihre Gültigkeit hin überprüft. Im inneren Regelkreis, dem Umsetzungsloop, werden die Maßnahmen ausgeführt, die Ergebnisse möglichst monatlich überwacht und auf Basis des Soll-Ist-Vergleichs Korrekturmaßnahmen ergriffen. Der Entwicklungsloop ist Gegenstand von Modul 15.
Der Aufbau eines Supply-Strategie-Systems erstreckt sich in der Regel über mehrere Jahre. Ein zu rasches Vorgehen überfordert sowohl die verfügbare Managementkapazität im Supply Management wie auch die Lern- und Entwicklungskapazität der Mitarbeiter. Am Beispiel der E-T-A (vgl. Teil 1, Kapitel 2) lässt sich dieser Entwicklungsprozess sehr gut rekonstruieren (Vgl. Abbildung 15-1). Im ersten Schritt wurden Supply-Marktstrategien, allerdings auf hoch aggregiertem Niveau definiert und eine umfassende jährliche Lieferantenbewertung eingeführt. Ein Jahr später wurde ein Projekt zur Einführung von Lieferantenstrategien begonnen. Diese Projekte schärften das strategische Denken bei den Einkäufern, so dass im Jahr 2006 im Rahmen einer Strategieentwicklung im Unternehmen auch ein intensiver Strategieentwicklungsprozess im Supply Management gestartet werden konnte.
Die Praxis der Supply- Strategie — Fallstudien und Praxisbeispiele zur 15M-Architektur®
Mit der Fallstudie Elektro AG soll ein durchgängiges Beispiel für die Anwendung der 15M-Architektur der Supply-Strategie® präsentiert werden. In diesem Kapitel wird die Fallsituation, die Situation der Elektro AG Geschäftsfeld Leistungsantriebe (kurz Elektro LA), vorgestellt. Lösungsvorschläge zur Supply-Strategie der Elektro AG finden sich in Teil 2 dieses Buches jeweils am Ende der einzelnen Modulbeschreibungen.
Mit dem Strategic Material Segment Guide wird bei Siemens Automation and Drives (A&D) die strategische Ausrichtung ausgewählter Materialfelder in den Bündelungsgremien des Bereiches umfassend und nachhaltig unterstützt. Der Bündelung der Beschaffungsaktivitäten kommt bei Siemens wegen der dezentralen Einkaufsverantwortung in den Geschäftsgebieten besondere Bedeutung zu. Mit Strategy Maps werden die gemeinsamen strategischen Orientierungen im Materialfeld weltweit in Aktion gesetzt. Umfassend wird die Kommunikation der beteiligten Personen gefördert.
Eingabegeräte von Cherry sind jedermann/jederfrau bekannt. Als Mechatronik-Spezialist ist Cherry aber auch mit vielfältigen Anwendungen beispielsweise in der Automobil- und in der Hausgerätebranche erfolgreich. Im Supply-Bereich Kunststoffe werden die Entwicklung einer Hauptlieferantenstrategie und die Globalisierung mit Hilfe von Supply-Marktstrategien und von Lieferantenstrategien systematisch unterstützt. Die Vorgehensweise basiert auf der 15M-Architektur der Supply-Strategie® von heß. Im Artikel werden erste Erfahrungen bei der Entwicklung einer Supply-Strategie beschrieben.
Die Satisloh GmbH Wetzlar ist als mittelständischer Werkzeugmaschinenhersteller mit Schwerpunkt Brillen- und Feinoptik einem globalen Technologiewettbewerb ausgesetzt. Am Beispiel der Engpass-Materialgruppe Mineralguss wird die stringente Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit einer technologieorientierten Supply-Marktstrategie deutlich: Von der Vision über die Basisstrategie und die Supply-Marktanalyse wird eine Strategieroadmap und ein konkreter Aktionsplan für den Mineralgussmarkt abgeleitet. Mit vertretbarem Aufwand wird eine Supply-Marktstrategie entwickelt und umgesetzt. Weitere Supply-Markt- und Lieferantenstrategien können folgen. Die Entwicklung zur umfassenden Supply-Strategie kann — nach Verfügbarkeit von Ressourcen im strategischen Einkauf — schrittweise fortgesetzt werden.
Die folgenden Ausführungen zur Firma „Dust“ basieren auf einem realen Fall, der allerdings grundsätzlich anonymisiert wurde. Insbesondere wurden die Branche, alle inhaltlichen Aspekte der Supply-Strategie sowie alle Zahlenangaben verändert.
