Multi-Channel-Management bei Banken

Kaum ein anderer Bereich der bankbetrieblichen Geschäftsspolitik hat in den vergangenen Jahren einen solch dramatischen Wandel durchlebt wie der Vertrieb. Zwar kann diesem zweifelsohne von jeher eine für Banken existenzbegründende und -sichernde Rolle zugesprochen werden, da im Gegensatz zu Sachgüter produzierenden Unternehmen die Leistungsbereitschaft bei Banken erst durch Absatz und damit durch Einbringung des externen Faktors Kunde in Marktprodukte transformiert werden kann. „Generell ist [nämlich (d. Verf.)] festzuhalten: Ergebnis betrieblicher Teilleistungen vor der Distributionsphase ist im Bankbetrieb nicht ein distributionsfähiges Objekt, wie es z. B. ein Auto am Ende der Fertigungsphase einer Automobilfabrik ist.“1 Trotz der sich hieraus ergebenden dominierenden Rolle im bankbetrieblichen Leistungserstellungsprozeß wurde der Vertrieb von den Banken — und dies nicht nur in Deutschland — als wenig gestaltbarer Teil der Wertkette erachtet und entsprechend monostrukturiert. Nicht Innovation und Vielfalt, sondern gleichgerichtetes Wachstum der Niederlassungsnetze scheint eine für die Entscheidungsträger der Banken spätestens seit Wegfall der Bedürfnisprüfung im Jahr 1958 unumstößliche Maxime gewesen zu sein, die ihre höchste Ausprägung im Jahr 1992 in über 53.000 inländischen Bankstellen2 und somit einer Dichte von etwa 1.500 Einwohnern je Bankstelle fand.3