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Erschienen in:

2013 | OriginalPaper | Buchkapitel

2. Organisationale Begrifflichkeiten und Organisationstheorien

verfasst von : Thomas Holtfort

Erschienen in: Intuition als effektive Ressource moderner Organisationen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Der Begriff der Organisation findet in der wissenschaftlichen Literatur eine mehrfache Bedeutung. So lassen sich einerseits ganze Systeme, wie z. B. Verbände oder Vereine, als Organisation bezeichnen.

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Nächstes Kapitel Intuition: Relevanz des Unbewussten

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 5.

Vgl. Kosiol, E. (1976), S. 28. Ausgangspunkt der organisatorischen Gestaltung soll nach Kosiol die Aufgabe, wie z. B. die Produktion eines bestimmten Gutes, sein.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 7.

Zu einer ähnlichen Meinung gelangen Nordsieck, F. (1934) sowie Schnutenhaus, O. (1951), welcher die Organisation gar als eine Art schützenden Mantel betrachtet, vgl. Schnutenhaus, O. (1951), S. 20.

Schreyögg ordnet den funktionalen Organisationsbegriff der instrumentalen Organisation unter, und sieht diesen als Teilkonzept des instrumentalen Organisationsbegriffes, vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 5.

Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 234.

Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 235.

Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 239. Demnach ersetzt zwar die generelle Regelung die fallweise Alternative, wenn die Variabilität betrieblicher Zustände abnimmt. Dennoch sieht er die fallweise Regelung gerade bei dynamischen Aufgabenfeldern als vorteilhaft an, vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 239 f.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 8.

Vgl. March, J./ Simon, H. (1958), S. 1 ff. sowie Mayntz, R. (1963), passim.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 9.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 9. Ohne diese Grenze wäre die Organisation auf Dauer nicht überlebensfähig.

Siehe dazu Parsons, T. (1960), passim.

Siehe dazu Etzioni, A. (1961). Dieser unterscheidet Organisationen, bei denen Zwang das Kontrollmittel ist (z. B. Gefängnisse), sowie Organisationen, in denen monetäre Anreize dominieren (z. B. Unternehmen). Daneben existieren noch die normativen Organisationen, bei denen die moralische Einstellung der MitgliederzentralerGesichtspunkt ist (z. B. Kirchen).

Hiernach gehören Wirtschaftsunternehmen zu den Profit-Organisationen. Verwaltungsorganisationen oder soziale Dienstleistungssysteme fallen unter die Kategorie Non-Profit-Organisationen.

Vgl. Wöhe, G./ Döring, U. (2010), S. 42.

Vgl. Perridon, L./ Steiner, M./ Rathgeber, A. (2009), S. 9 ff.

o lassen sich die beiden Ziele Rentabilität und Sicherheit nicht vollständig vereinbaren. Eine Investitionsmöglichkeit mit hoher Rendite birgt meist auch höhere Risiken et vice versa.

Siehe dazu Baumgartner, R. (2009) sowie Küpper, H. (2006), passim.

Vgl. Scherer, A. (2002), S. 10. Dieser unterscheidet zwischen öffentlicher Verwaltung und NonProfit-Organisationen.

Siehe dazu Boyne, G. (2002), passim sowie Horak, C. (1995), passim.

Vgl. Scherer, A. (2002), S. 10 sowie Gmür, M./ Brandl, J. (2002), S. 36. Gmür/ Brandl legen dabei den Betrachtungsschwerpunkt auf Verbände.

er übergeordnete sozialwissenschaftliche Begriff der Kultur umfasst die besondere Lebensweise und entsprechenden Bedeutungsmuster bzw. Zeichensysteme einer Gruppe oder Gesellschaft, welche im Zeitablauf nicht stabil sein müssen, vgl. Clarke, J./ Hall, S./ Jefferson, T. et al. (1979), S. 41 ff.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 363. Zur Bedeutung der Orientierungsfähigkeit von Unternehmenskulturen siehe auch Deal, T./ Kennedy, A. (1982), passim. Staehle spricht hier auch von Kultur als interne Variable, vgl. Staehle, W. (1999), S. 484 ff.

Im Gegensatz zur formalen Organisationsstruktur (Aufbau- und Ablauforganisation) sind informelle Prozesse nicht plan- bzw. vorhersagbar.

Siehe dazu Schultz, M. (1995). Smircich ist dagegen der Meinung, dass sich die beiden Ansätze weniger widersprechen als angenommen, vgl. Smircich, L. (1983), S. 339 ff.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 364 sowie Schein, E. (1985), passim und Dyer, W. (1985), passim.

Siehe dazu Geertz, C. (1983) passim sowie Barley, S. (1983), passim.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 365 f.

Vgl. Trice, H./ Beyer, J. (1993), S. 6.

iehe dazu auch Rowlinson, M./ Procter, S. (1999), passim.

Vgl. Schein, E. (1984), S. 4.

Harris, S./ Sutton, R. differenzieren die Rituale noch einmal nach unterschiedlichen Anlässen, wie Aufnahmeriten in einer Organisation sowie Abschiedsriten (z. B. Ausstand oder Versetzung), vgl. Harris, S./ Sutton, R. (1986), S. 5 ff.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 368.

Siehe dazu Kluckhohn, F./ Strodtbeck, F. (1961), passim.

Clark spricht hier auch vom Zeitrhythmus einer Organisation, vgl. Clark, P. (1985), S. 35 ff.

Vgl. Kieser, A. (2006), S. 20.

Siehe dazu Kieser, A. (2006), passim.

Schreyögg dagegen differenziert die Theorien nach klassischen, neoklassischen und modernen Ansätzen, vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 29. Staehle wiederum unterscheidet in traditionelle und moderne Ansätze, vgl. Staehle, W. (1999), S. 21 ff.

Vgl Schreyögg, G. (2008), S. 30.

Vgl. Weber, M. (1976), S. 122. Weber versteht dabei unter Gehorsam die Ausübung von Befehlen. Er fordert sogar für die Führung die Möglichkeit, den eigenen Willen dem Verhalten anderer aufzuzwingen, vgl. Weber, M. (1976), S. 542.

Vgl. Weber, M. (1976), S. 126 ff.

Aktenmäßigkeit bedeutet, dass alle wichtigen Vorgänge schriftlich fixiert und registriert sind. Es gilt demnach nur die Aktenlage, vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 32.

Siehe dazu Mayntz, R. (1968), passim.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 33.

Vgl. Weber, M. (1924), S. 414.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 36.

Siehe dazu Taylor, F. (1911), passim.

Rationale Arbeitsteilung und das Fließband waren die Voraussetzung für standardisierte Massenproduktion, womit in der Folge die Stückkosten gesenkt werden konnten.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 37.

Vgl. Taylor, F. (1913), S. 21. Taylor unterstellte den Beschäftigten systematische Drückebergerei und einen angeborenen Instinkt, nicht mehr zu arbeiten als notwendig, vgl. Taylor, F. (1913), S. 18.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 37.

Taylor nennt diese Spezialisierung Funktionsmeistersystem.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 38.

Siehe dazu Fayol, H. (1918), passim.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 33 ff.

Vgl. Fayol, H. (1918), S. 68 ff.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 35.

Bei gleichrangigen Instanzen lässt Fayol den Kontakt zu (Fayolsche Brücke), um den Nachteil langer Informationswege zu vermeiden.

Vgl. Fayol, H. (1918), S. 69 ff.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 35.

Siehe dazu Mooney, J. (1947), passim für die amerikanische Weiterentwicklung sowie Urwick, L. (1943), passim für die britische Sichtweise. Mooney versteht unter diesen drei Basiskategorien das Prinzip der Koordination, den Prozess der Rangeinstufung sowie den Effekt der Funktionenbildung.

ie Hawthorne Werke gehörten zur Western Electric Company, welche wiederum eine Tochtergesellschaft der AT&T (American Telephone & Telegraph Company) war.

Vgl. Roethlisberger, F./ Dickson, W. (1975), S. 19 ff. Die Beleuchtungsstärke wurde dabei variiert und war somit die unabhängige Variable innerhalb der Fragestellung.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 40.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 41. Als Ursache werden danach soziale Beziehungen herangezogen.

Die Teilnehmer gingen davon aus, bestimmte Privilegien zu haben und über die eigene Arbeitssituation mitentscheiden zu können.

Vgl. Weber, M. (1976), S. 563.

Auch Organizational Behavior genannt.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 44.

Siehe dazu Argyris, C. (1975), passim sowie Likert, R. (1961) passim, wobei Argyris vor allem das Streben des Menschen nach einem Reifeprozess thematisiert. Die traditionelle Organisationsgestaltung steht aber diesem Menschenbild im Weg, da sie mit der intensiven Spezialisierung und den Befehlswegen nicht motivierend wirkt.

Siehe dazu Maslow, A. (2002), passim.

Nach Maslow sind die ersten vier Stufen Defizits- und die letzte Stufe Wachstumsbedürfnisse. Für Alderfer dagegen entsprechen auch die Wertschätzungsbedürfnisse einem Wachstumsstreben. Er reduziert deshalb die Bedürfnisklassen von fünf auf drei: Existenz-, Sozial- und Wachstumsbedürfnisse, vgl. Alderfer, C. (1972), S. 44 ff.

Siehe dazu McGregor, D. (1960), passim.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 192.

Siehe dazu McGregor, D. (1960), passim.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 194. Letztlich kommt es dann seitens des Mitarbeiters zu einer inneren Kündigung.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 196.

Siehe dazu Beckmann, C. (1988), passim sowie Laux, H./ Liermann, F. (2005), passim.

Siehe dazu Schüler, W. (1980), passim sowie Müller-Merbach, H. (1992), passim. Eine weitere mathematische Methode zur Optimierung der Organisationsgestaltung ist die WarteschlangenTheorie.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 58.

Siehe dazu Marschak, J. (1955), passim. Die präskriptive Entscheidungslehre versucht Methoden abzuleiten, damit Menschen bessere Entscheidungen treffen. Sie geht dabei auch von begrenzt kognitiven Fähigkeiten des Menschen aus.

Siehe dazu Hax, A. (1965), passim sowie Laux, H./ Liermann, F. (2005), passim.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 58 f. Nach einer bestimmten Auswahlregel wird dann die beste unter den gegebenen Alternativen ausgewählt.

Siehe dazu Laux, H./ Liermann, F. (2005), passim.

Vgl. schreyogg.G(2008).S 59 Demnach stellt sich die Frage,welche Information sollen beschafft und weiltergeleitet werden.

Siehe dazu Simon, H. (1945), passim sowie March, J./ Shapira, Z. (1982), passim.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 56.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 56 f.

Siehe dazu Witte, E. (1968), passim sowie Mintzberg, H./ Raisinghani, D./ Theoret, A. (1976), S. 246 ff.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 58.

Siehe dazu Allison, G. (1971), passim.

Siehe dazu Pettigrew, A. (1973), passim sowie Küpper, W./ Ortmann, G. (1986), passim. Die Hintergründe für politische Prozesse sind u. a. Karrieremotive, Machtstreben oder Angst vor Gesichtsverlust, vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 349.

Die Grundlage für informelle Prozesse bildeten die Hawthorne-Experimente (siehe Kapitel 2.4.2.1). Heute sieht man die informelle Ordnung einer Organisation als unverzichtbares Korrektiv der formalen Organisationsgestaltung, siehe dazu Grün, O. (1980), passim.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 276 f.

Siehe dazu Fiedler, F. (1967), passim.

Siehe dazu Burns, T./ Stalker, G. (1961), passim.

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 277. Burns/ Stalker sprechen auch von einem bürokratisch-mechanistischen System versus organischen Managementsystem, siehe dazu Burns, T./ Stalker, G. (1961), passim.

100

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 285.

101

Vgl. Woodward, J. (1958), S.16. Einen anderen Ansatz verfolgt Perrow mit seinem TechnologieModell. Demnach existieren die beiden Dimensionen Varietät und Analysierbarkeit der Aufgabe. Es gilt, je höher die Varietät, d. h. die Zahl der Ausnahmen im Aufgabenvollzug und je geringer die Analysierbarkeit der Aufgabe, desto unsicherer ist die technologische Umwelt et vice versa, siehe dazu Perrow, C. (1967), passim.

102

Vgl. Woodward, J. (1965), S. 51 ff.

103

Vgl. Kieser, A./ Kubicek, H. (1992), S.411.

104

Vgl. Kieser, A. (2006), S. 171 ff. Dabei stellt sich vor allem die Frage, inwieweit eine Organisationsstruktur für jede Situation zu finden ist, die das Verhalten der Organisationsmitglieder so steuert, dass die Effizienz der Organisation gesichert werden kann.

105

Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2005), S. 26.

106

Vgl. Grochla, E. (1972), S. 15. Die Eigenschaften und Verhaltensweisen von Systemen bestimmen sich demnach durch die Interdependenz der einzelnen Elemente. Zur Systemtheorie siehe auch Berthalanffy, L. von (1972), passim.

107

Mit einem Regelkreis wird ein Steuerungsprozess beschrieben, der basierend auf vorgegebenen Prämissen autonom funktioniert, so dass Abweichungen durch einen Rückkopplungsprozess wieder behoben werden, vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 68.

108

Siehe dazu Ashby, W. (1956), passim sowie Wiener, N. (1963), passim.

109

Vgl. Luhmann, N. (1973), S. 155 f.

110

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 68.

111

Vgl. Luhmann, N. (1973), S. 161.

112

Siehe dazu Parsons, T. (1960), passim.

113

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 69

114

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 70

115

Vgl. Luhmann, N. (1973), S. 39 ff.

116

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 70.

117

Siehe dazu Thompson, J. (1967), passim.

118

So z. B. das Risikomanagement, welches versucht, künftige Risiken zu antizipieren und messbar zu machen.

119

Vgl. Trist, E./ Bamforth, K. (1951), S. 3 ff.

120

Vgl. Trist, E./ Bamforth, K. (1951), S. 3 ff.

121

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 71.

122

Vgl. Luhmann, N. (1997), S. 64.

123

Siehe dazu Milgrom/Roberts (1992), passim.

124

Siehe dazu Williamson, O. (1975), passim.

125

Vgl. Coase, R. (1937), S. 386 ff. Demnach ist das Preissystem des Marktes nicht kostenneutral.

126

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 60. Unter Kosten werden hier Anbahnungs-, Abwicklungs- oder Überwachungskosten verstanden.

127

Vgl. Williamson, O. (1985), S. 52 ff. Ausmaß der Unsicherheit der Transaktionsbedingungen meint die Umweltunsicherheit. Dagegen wird unter dem Ausmaß transaktionsspezifischer Investitionen der Umfang von speziell für die betreffende Transaktion getätigten Investitionen verstanden (z. B. Ausbildung oder auftragsbezogene Erweiterungsinvestitionen). Bei Picot finden sich noch weitere Kontextfaktoren, wie z. B. die Häufigkeit der Transaktion oder die Transaktionsatmosphäre, siehe dazu Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand, R. (2008), passim.

128

Vgl. Schneider, D. (1993), S. 250 ff. Schneider spricht auch von einer Operationalisierungsschwäche der Transaktionskosten.

129

Siehe dazu Chandler, A. (1977), passim sowie Rangan, V./ Corey, R./ Cespedes, F. (1993), passim.

130

Vgl. Frese, E. (1992), S. 207 ff.

131

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 66.

132

Siehe dazu Jensen, M./ Meckling, W. (1976), passim. Hier wird auch von Agenturkosten gesprochen.

133

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 66. Eine weitere Gefahr ist ein möglicher Gestaltungsspielraum durch den Agenten, welcher vom Prinzipal erst nach Vertragsabschluss erkannt wird und vom Agenten zu seinem Vorteil ausgenutzt wird (hold up), siehe dazu Goldberg, U. (1976), passim sowie Schmitz, P. (2001), passim.

134

Eine mögliche Form der Kontrolle ist die vom Gesetzgeber geforderte Etablierung des Aufsichtsrates bei Aktiengesellschaften.

135

Die Anreize (z. B. monetäre) sollen eine Zielabweichung in den Handlungen des Agenten verringern, siehe dazu Dietl, H. (1993), passim.

136

Vgl. Perrow, C. (1986), S. 12 ff.

137

Verfügungsrechte sind im sozialen Raum festgelegte und mit Sanktionen verbundene Befugnisse von Wirtschaftssubjekten an Gütern, vgl. Demsetz, H. (1967), S. 347.

138

Vgl. Milgrom/Roberts (1992), S. 307.

139

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 63.

140

Siehe dazu Budäus, D./ Gerum, G./ Zimmermann, G. (1988), passim.

141

Siehe dazu Alchian, A./ Demsetz, H. (1972), passim.

142

Vgl. Schreyögg, G. (2008), S. 64.

143

Vgl. Ebers, M. f Gotsch, W. (2006), S. 256 ff. sowie Perrow, C. (1986), passim.

144

Vgl. Schre)'Ögg, G. (2008), S. 65.

145

Siehe dazu Schre)'Ögg, G. (1988). Es wird hier auch von einer Fiktion gesprochen, dass die Unternehmung ein Geflecht von regelmäßig neu zu verhandelnden Verträgen sei.

Titel: Organisationale Begrifflichkeiten und Organisationstheorien
verfasst von: Thomas Holtfort
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Intuition als effektive Ressource moderner Organisationen
Print ISBN: 978-3-658-03465-8

Electronic ISBN: 978-3-658-03466-5

Copyright-Jahr: 2013
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-03466-5_2

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