Personalmanagement von Millennials

Erste Studien zur Generation Y zeigen, dass sich Millennials anders verhalten als vorherige Generationen. Verhalten ergibt sich grundlegender Weise als eine Verknüpfung von Motivation und Fähigkeiten vor dem Hintergrund situativer Bedingungen. Um präsumtive Verhaltensweisen der Y-Generation-Vertreter zu ergründen, beleuchtet der Beitrag prägende Veränderungen in den Werten und den situativen Lebensbedingungen der Millennials und geht dabei auf Entwicklungen in der Gesellschaft, am Absatz- und Arbeitsmarkt sowie im sozialen Umfeld schlaglichtartig ein. Betriebliche Strukturen und Abläufen berücksichtigen bislang die spezifischen Bedürfnisse der jungen Arbeitnehmer-Generation noch nicht durchgängig. Um die Potenziale der Generation Y für Unternehmen umfänglich nutzbar zu machen, ist es eine der vordringlichsten Aufgaben des strategischen Personalmanagements, bestehende Personal- und Führungsinstrumente weiterzuentwickeln. Skizziert wird hierfür ein breit gefächerter Ansatz, der entsprechend der Wertschöpfungskette im Personalmanagement sowohl die Personalgewinnung (Recruit), die Entwicklung (Cultivate) als auch die Bindung (Retain) von Millennials umfasst.

Der Beitrag beleuchtet Motiv, Planung, Durchführung und Ergebnis des 2009 in Partnerschaft mit der Deutschen Telekom AG durchgeführten Innovationscamps Palomar5. Die Berliner Autoren, selbst Mitorganisatoren und »Mitbewohner« des sechs-wöchigen Experimentallabors, geben exemplarisch Einblick in die außergewöhnliche Lebens- und Arbeitswelt, in der 30 weltweit rekrutierte Millennials gemeinsam Konzepte und Prototypen zum Thema »Zukunft der Arbeit« entwickelten. Ein Fokus des Artikels liegt auf der Frage, welche Schlussfolgerungen sich aus dem Camp für Unternehmen – insbesondere für HRManager – ableiten lassen.

Der Beitrag schildert den Umgang mit Social Media, insbesondere Social Networks aus arbeitsrechtlicher Sicht. Dabei werden insbesondere drei Aspekte behandelt: Recherchen des Arbeitgebers in sozialen Medien werden aus datenschutzrechtlicher Perspektive betrachtet. Weiter wird die Nutzungsregelung sozialer Medien durch den Arbeitgeber im Wege einer Social Media Policy unter Anführung von Beispielen erläutert. Zuletzt wird auf die Möglichkeiten arbeitsrechtlicher Sanktionen wegen der Nutzung sozialer Netzwerke und des darin gezeigten Verhaltens eingegangen.

Talente zu identifizieren und an das Unternehmen zu binden, ist für Ernst & Young essentiell. Mit über einer Million Bewerbungen und 50.000 Einstellungen im Jahr steht Ernst & Young vor der Herausforderung, die richtigen Talente in ausreichender Zahl zu finden und für das Unternehmen zu begeistern. Viele Unternehmen verlassen sich meist ausschließlich auf die Vorgesetzten und Teamleiter wenn es darum geht, die High Potentials während des üblichen Jahresendgespräches herauszufiltern. Dass dies nicht notwendigerweise richtig und zielführend ist, muss mittlerweile nicht mehr herausgestellt werden. Es werden verlässliche und zugleich einfach handhabbare Methoden benötigt, um Talente aufzuspüren, zu evaluieren und weiterzuentwickeln. Ausgehend von der Talent-Definition bei Ernst & Young begründet der Beitrag, warum gerade im Umgang mit der Generation Y eine sehr differenzierte Sichtweise und Ausgestaltung des Talentmanagements erforderlich ist. Zudem wird gezeigt, wie die wirklich wichtigen Zielgruppen des Talentmanagements identifiziert, strategisch kategorisiert und anschließend bewertet werden können.

McDonald’s spricht High Potentials ebenso gezielt an, wie Talente aus anderen Bildungsbereichen. Eine besondere Verbindung, die zugleich auf Nachholbedarf in der Theorie hinweist. Nach 1980 Geborene ohne Hochschulabschluss sind bisher von der Forschung kaum mit Aufmerksamkeit bedacht worden. Für Unternehmen wie McDonald’s stellen sie jedoch ein wichtiges Potenzial dar. Das Unternehmen beschränkt sich deshalb nicht auf die Ansprache und Förderung eines Teils der heute über 20 Jährigen. Für die spezifischen Strukturen von McDonald’s sind motivierte Kräfte gefragt, die sich auch im Service für das Unternehmen einsetzen. Das erfordert ein spezielles Personalmanagement. Für die bisher nicht den High-Potentials Zugeordneten gilt bei McDonald’s Gleiches, wie für ihre akademischen Kollegen: Basis von Anerkennung und Perspektiven ist die erarbeitete Leistung. Damit bildet der Leistungsgedanke von McDonald’s ein Fundament, zu dem gerade auch Haupt- und Realschulabsolventen Zugang haben. Durch die Umsetzung des Ansatzes und dessen glaubhafter Kommunikation kann das Unternehmen die gesamte Gruppe junger Menschen ansprechen, die auch als Generation Y bezeichnet wird. Der vorgestellte Ansatz von McDonald’s bietet für die Herausforderung »demografischer Wandel« in Verbindung mit der unternehmensinternen Weiterbildungsorientierung eine Lösungsstrategie. Durch einen Blick hinter die Kulissen werden Ausrichtung und Wirkung der von McDonald’s genutzten Mittel deutlich. Marken-, als auch Arbeitgeberimage sind in diesem Zusammenhang wichtige Ansatzpunkte und werden im vorliegenden Beitrag ebenso beschrieben, wie die Verbindung von Employer-Branding und erfolgreicher Personalgewinnung.

Der Beitrag beschäftigt sich mit den Implikationen der Generation Y für die Personalentwicklung. Neben der insgesamt gestiegenen Bedeutung der Qualifizierung und Entwicklung als Attraktivitätsfaktor von Unternehmen wird insbesondere auf Lernpräferenzen der neuen Generation verwiesen. Dabei wird neben den Anforderungen an das Arbeitsumfeld insbesondere auf veränderte Personalentwicklungs-Methoden sowie auf Herausforderungen an die betrieblichen »Entwickler« eingegangen. Als weitere Perspektive werden abschließend Anforderungen für die Gestaltung der laufbahnbezogenen Personalentwicklung skizziert.

Die Generation der Millennials hat andere Wünsche, Bedürfnisse und Talente als jede Generation vor ihr. Freiheit, Unabhängigkeit, Gestaltungsmöglichkeiten und bedingungslose Offenheit sind grundlegende Bedürfnisse der Y-Generation. Millennials, die sich einem Arbeitgeber anschließen, suchen Transparenz, Partizipation, Individualität und spielerische Elemente in der Arbeitswelt.

Wer Millennials als Mitarbeiter gewinnen, binden und erfolgreich führen will, muss Arbeitsabläufe, Strukturen und Kommunikation auf deren Bedürfnisse abstimmen. Alle Interaktionsprozesse, von der Bewerbung über Steuerung und Entwicklung bis hin zum Austritt, müssen vom Mitarbeiter her gedacht werden. Diese radikale Ausrichtung der Prozesse auf die Interessen der Mitarbeiter sichert die Innovationsfähigkeit und damit den Erfolg des Unternehmens. Um ihren Einfluss geltend zu machen, müssen Führungskräfte ihre Haltung und ihre Kommunikation im Hinblick auf die neuen Erfordernisse überdenken

Die langfristige Bindung von Mitarbeitern ist für jedes Unternehmen unter ökonomischen, demographischen und kulturellen Aspekten wichtig. Gerade bei den Millennials bzw. der Generation Y kann ein Unternehmen heute mit einer richtigen Strategie zur Mitarbeiterbindung die Basis für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg legen. Der Beitrag zeigt auf, wie wichtig nach der Gewinnung die Bindung, das Engagement und die Leistung der Mitarbeiter für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens sind. Jede Kündigung hat offensichtliche und versteckte Kosteneffekte, denen ein Unternehmen sich bewusst sein sollte. Anhand eines prägnanten Business Cases wird verdeutlicht, welchen Einfluss ein zielorientiertes Retention Management auf die Profitabilität hat. Zudem werden pragmatische Mechanismen und Instrumente zur Mitarbeiterbindung skizziert.

Alumni-Netzwerke stehen schon definitionsgemäß am Ende der HR Wertschöpfungskette. Entsprechend ist es nicht überraschend, dass sich in der Vergangenheit viele Unternehmen erst mit diesem Thema beschäftigt haben, als die anderen Herausforderungen angegangen waren. Mit der Generation Y und den Veränderungen auf den Talent-Märkten entsteht aber eine neue Dynamik, die zum Handeln zwingt. Noch sind in den Alumni-Netzwerken der Unternehmen die Mitglieder der Generation Y zahlenmäßig nur sehr gering vertreten. Umso wichtiger ist es deshalb, sich jetzt Gedanken darüber zu machen, ob und wie durch sie der Aufbau und die Funktionsweise der Alumni-Netzwerke verändert werden. Dieser Text soll einen Beitrag dazu leisten. Auf der Basis der Erfahrungen bei Roland Berger Strategy Consultants werden Struktur und Nutzung von Alumni-Netzwerken dargestellt sowie die Motive von Unternehmen wie Mitarbeitern untersucht. Ein Einblick in die praktische Umsetzung des Alumni-Netzwerks von Roland Berger sowie ein Ausblick auf die Herausforderungen durch den Generationenwandel schließen die Ausführungen ab.