Portfoliomanagement in Unternehmen

Zweifellos handelt es sich beim Management von Produktportfolios um eine voraussetzungsvolle, aber auch erfolgsentscheidende Aufgabe in Unternehmen. Sie impliziert eine enge Zusammenarbeit mit einer Vielzahl unterschiedlichster Stellen der Organisation und ein breites Spektrum an Qualifikationen. So ist der Portfoliomanager Experte für den Markt und die Produkte in seinem Portfolio, Ansprechpartner für Controlling, Projektabteilungen, Vertrieb, verantwortlich für den Geschäftsplan und vielfach auch für dessen erfolgreiche Realisierung. Selbst wenn die Verantwortungen und Zuständigkeiten je nach Unternehmen variieren, so handelt es sich stets um eine sehr vielfältige Aufgabe, die in der Regel auch im Spannungsfeld widersprüchlicher Zielsetzungen der einzelnen Stakeholder innerhalb und außerhalb des Unternehmens angesiedelt ist. Es ist durchaus gerechtfertigt, wenn Produktmanager als „Unternehmer im Unternehmen“ bezeichnet werden. Für professionell betriebenes Portfoliomanagement gilt dies mit Sicherheit und es stellt dahingehend einen sehr wirksamen, aber komplex zu bedienenden Hebel dar, der den Erfolg der jeweiligen Firma maßgeblich beeinflussen kann. Dementsprechend sind auch die Kapitel dieses Buches bewusst vielschichtig angelegt.

Wohl eine der schwierigsten, aber entscheidenden Fragen, die große wie kleine Unternehmen zu beantworten haben, ist jene nach dem Geschäftsmodell. Damit verbunden sind zahlreiche Fragestellungen, welche die Unternehmensorganisation, die internen Abläufe und auch den Auftritt am Markt signifikant beeinflussen. Eine fundamentale Grundentscheidung, die es dahingehend zu treffen gilt, betrifft die Art und Weise, wie die zu verkaufenden Erzeugnisse erstellt werden. Soll es sich vorwiegend um kundenspezifische Einzellösungen oder um mehrfach verkaufbare Produkte handeln? Jeder der beiden Wege ist eine zulässige Überlegung, und die Frage nach richtig oder falsch hängt vor allem von der Natur des Erzeugnisses, der strategischen Positionierung und den Bedürfnissen der Abnehmer beziehungsweise des Marktes ab. Entsprechend implizieren beide Ansätze unterschiedliche interne und externe Herausforderungen, Chancen und Risiken und eine entsprechende Planung finanzieller Aspekte.

Im Gegensatz zu Einzelaufträgen oder -projekten ist die Intention bei Produkten, diese an möglichst viele Kunden zu verkaufen, die, abstrakt ausgedrückt, durch den Markt repräsentiert werden. Diesen perfekt zu kennen, ist damit eine der wichtigsten Anforderungen an einen Portfoliomanager und die wesentliche Grundlage seiner Arbeit. Eine Marktanalyse dient vor allem dazu, die Eigenschaften des Unternehmensumfelds in Form von (potenziellen) Kunden, Mitbewerbern, möglichen Partnern, aber auch Einflussfaktoren wie technologische Trends zu bewerten und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Eine fundierte Marktanalyse ist daher auch eine wichtige Voraussetzung für den Portfoliomanager, um seine Produktstrategien zu definieren und deren Erfolgschance richtig einzuschätzen. Die Existenz eines Marktes, der zum Geschäftsmodell des Unternehmens passt, ist für den Erfolg des Produktportfolios und somit für die Existenz des Unternehmens Grundvoraussetzung. Das bedeutet aber auch, dass eine falsche Einschätzung des Unternehmensumfeldes und infolgedessen eine suboptimale Strategie und ein inadäquates Geschäftsmodell aller Voraussicht nach nicht zum erwarteten Erfolg führen und mitunter existenzbedrohend sein können, so elaboriert und ausgefeilt diese auch sein mögen.

Die wesentliche Aufgabe des Portfoliomanagers ist natürlich die ausgewogene und den Unternehmenszielen sowie dem Geschäftsmodell entsprechende Zusammenstellung und Gestaltung des Produktportfolios. Damit dies gelingt, muss dieses auf die Unternehmensziele abgestimmt werden. Zudem ist auch die Anpassung der Marktstrategie mit den damit verbundenen internen Einflussfaktoren, aber auch das Adressieren der Marktbedürfnisse und -entwicklungen notwendig.

Ein Unternehmen, das seine Strategie beziehungsweise sein Geschäftsmodell auf Produkte stützt, muss sich zwingend mit der Frage auseinandersetzen, in welcher organisatorischen Form diese betreut werden. Erfahrungsgemäß ist neben einem Bedarf seitens des Marktes das interne Setup das zweite, entscheidende Kriterium, das über Erfolg oder Misserfolg bestimmt. Mit einer Portfoliostrategie sind jedoch unvermeidlich Konflikte verbunden, die nicht „gelöst“ werden können, da sie in der Natur der Sache liegen. Erst durch entsprechendes und permanentes Management kann es gelingen, die Balance zwischen den einzelnen Faktoren zu halten und damit einen wesentlichen Pfeiler für einen Erfolg der Produkte zu manifestieren. Wie daraus abzuleiten ist, handelt es sich dabei um einen „dynamischen Pfeiler“. Damit verbunden ist auch die Herausforderung, dies adäquat in der Organisation und den Abläufen eines Unternehmens zu verankern.

In diesem Kapitel wird daher auf die Rolle des Portfoliomanagers und seine Funktion in der Organisation näher eingegangen. Ferner werden Widersprüche und Konflikte behandelt, die untrennbar mit Produktstrategien verbunden sind, und ein zielführender Umgang damit skizziert.

Wohl eine der zweischneidigsten Angelegenheiten im Portfoliomanagement ist die Erstellung eines Geschäftsplanes. Vielfach wird er als administratives Übel gesehen und dennoch stellt er eine unentbehrliche Grundlage für die Entscheidungen rund um Produktinvestitionen dar. Die Autoren des vorliegenden Buches erstellten, analysierten und bewerteten bereits einige Dutzend verschiedenster Geschäftspläne zu unterschiedlichsten Produktvorhaben. Nur in wenigen Einzelfällen wurden die darin festgehaltenen Annahmen und Planungen in der Praxis realisiert. Tatsächlich wichen Terminpläne, Funktionsumfänge, Investitionskosten oder die Umsätze oftmals erheblich von der ursprünglichen Einschätzung ab. Natürlich gab es jeweils gute Gründe dafür – strategische Projekte, die Ressourcen banden, neue Erkenntnisse zu Kundenerwartungen, technische Hürden, die sich während der Entwicklung offenbarten, und so weiter und so fort. Bei all dieser Ungenauigkeit stellt sich die Frage, warum es sich überhaupt lohnt, einen Geschäftsplan zu erstellen. Darauf geht dieses Kapitel ein und behandelt ferner die wesentlichen inhaltlichen Aspekte eines Geschäftsplanes.

In diesem Kapitel werden etablierte Portfoliomanagement-Prinzipien am Finanzmarkt vorgestellt. Dahingehend sei in diesem Kontext auch der Portfoliobegriff aus Investorensicht verstanden. Die Darstellung dient als Näherungsweise, der zufolge eine optimale Allokation von Produkten in Unternehmen an den Erfahrungen im Management unterschiedlicher Assetklassen Anleihe nehmen könnte.