Quintessenz des strategischen Managements

Ein Buch zu Strategie und strategischem Management muss man sofort kritisch hinterfragen. Es gibt so viele herausragende und auch aktuelle Bücher zu dem Thema, braucht die Leserschaft der Manager – die zuvor oftmals Studenten waren – da noch einen weiteren Band im Regal? Der Erkenntnisstand über Strategie und strategisches Management hat sich in den letzten Jahren nicht so dramatisch verändert, dass allein dadurch ein weiteres Buch gerechtfertigt wäre.

Starten wir bei null: Nehmen wir einmal an, Sie wissen nicht, was Strategie bedeutet, haben den Begriff entweder heute zum ersten Mal gehört oder aber ihn bisher nicht bewusst angewendet. Im Weiteren werden Sie ein erstes Grundverständnis für Strategie und den Prozess des strategischen Managements entwickeln – bitte nehmen Sie es als Grundverständnis und nicht als zwingende Definition: Wie Sie noch sehen werden, entsteht das Gefühl für Strategie letztlich individuell und am konkreten Fall.

Mintzberg belegte in Fallstudien, dass der Top-Manager kein strategischer, allwissender Planer sowie gleichzeitig Organisator, Koordinator und Kontrolleur sein kann, da ihm dafür die Zeit fehlt. Um richtige strategische Entscheidungen zu treffen, sollte er vielmehr Informationen teilen und ein Gesamtbild entwickeln. Dieses Gesamtbild und die dafür notwendigen Informationen können mittels der Instrumente der Strategie-Inhalts-Forschung analysiert und bewertet werden. Die wichtigsten Instrumente zur Strategiefindung werden in diesem Kapitel vorgestellt. Sie werden auch Bezugsrahmen genannt, da es ihre Aufgabe ist, das Denken anzuregen und die Orientierung bei der Analyse von Strategien zu erleichtern. Des Weiteren gibt es die Strategie-Prozess-Forschung, die wir nur tangieren werden, da in ihrem Kern der bereits vorgestellte Ansatz der strategischen Planung steht.

Neben der grundlegenden Theorie zu Strategie und den vorgestellten Bezugsrahmen gibt es einzelne Schwerpunkte aus der Praxis, die zwar kein Instrument an sich darstellen, allerdings die Ausrichtung der vorgestellten Instrumente in den letzten Jahren maßgeblich beeinflusst haben. Die bisherigen Perspektiven werden somit nicht um weitere ergänzt, sondern sie werden vielfach in diese Schwerpunkte integriert, sodass am Ende erst diese Kombination aus Bezugsrahmen und Managementkonzepten erklärend ist für die eingeschlagenen Strategiewege von Unternehmen. An einem Beispiel formuliert: Wertorientierte Strategien von Unternehmen basieren immer auf Businessplänen, und diese lassen sich absatzseitig am exaktesten unter Kenntnis von SWOT-Ergebnissen, des Porter-Ansatzes etc. prognostizieren. Wenn wir also dem im Fokus stehenden Ansatz der deskriptiven Analyse folgen, so ist die Kenntnis der Praxis-Überlegungen in Kombination mit den Bezugsrahmen wichtig, um den zuvor eingeschlagenen Strategieweg eines Unternehmens zu verstehen. Erst auf Basis dessen können wir die guten (weil erfolgreichen) von den schlechten Strategien separieren und von ersteren lernen.