Rechnungswesen und EDV

Mißerfolge bei der Einführung neuer Informations- und Kommunikationssysteme führen häufig dazu, daß die verwendeten EDV-Systeme vorschnell für untauglich erklärt werden. Oft sind die eigentlichen Gründe für den Mißerfolg jedoch darin zu suchen, daß die Informationstechnik und die betrieblichen Abläufe nicht ausreichend aufeinander abgestimmt sind. Organisatorische Mängel sind eine der Hauptursachen für das Scheitern umfassender EDV-Projekte.

Controlling bedeutet (nicht nur, aber auch) “Kontrollieren”, und zwar Kontrollieren von Vergangenheitsvorgängen anhand der Überprüfung mit Soll-Zahlen oder mit Vergleichszahlen anderer Perioden. Ziel des Kontrollierens ist es, eine Entscheidungsbasis für zukünftige Planungen und Steuerungen zu erhalten. Grundlage des Kontrollierens sind Daten über die betrachteten Tatbestände.

Informationssysteme sind in den letzten Jahren immer stärker zu einem strategischen und operativen Erfolgsfaktor von Unternehmen geworden. Besonders die Globalisierung von Märkten und steigender Wettbewerbsdruck in vielen Branchen führen zu hohen Anforderungen an die Informationsverarbeitung (IV). Den gestiegenen Anforderungen stehen rasche Kostenentwicklungen gegenüber. Trotz des Preisverfalls bei der Hardware sind in vielen Unternehmen die Kosten für die Informationsverarbeitung im Vergleich zu den Umsätzen überproportional gestiegen. Ergänzend dazu können viele Unternehmen dem Innovationstempo der IV und damit dem raschen Wechsel von Informations- und Kommunikationstechnologien aufgrund finanzieller Barrieren und mangelndem Know-how nur begrenzt folgen.

Gründe für die Beschäftigung mit Gruppenarbeit gibt es viele. Ein Großteil der Zeit, die Mitarbeiter im Unternehmen verbringen, wird dazu eingesetzt, um in Gruppen zu arbeiten oder dies zu versuchen. Die Schätzungen reichen von 60-70% Zeitanteil für DV-Manager bis zu 30-80% der Zeit für Mitglieder der Unternehmensführung [1]. Eine Studie zeigt, daß deutsche Manager durchschnittlich 40% ihrer 59-Stunden Woche mit Kommunikation, 38% im Büro und 22% unterwegs verbringen [2]. Neben den reinen Sitzungs- und Besprechungszeiten (27%) wird noch mehr Zeit für Kommunikation in den verschiedensten Formen verwendet. Diese Kommunikation wird meistens für Koordination benutzt: Koordination von Mitarbeitern, die zusammen arbeiten, um Ziele zu erreichen, die sie allein nicht erreichen könnten. Auch die zunehmende Spezialisierung und Internationalisierung sind Gründe für die Zunahme der Teamarbeit. Der Trend zur Teamarbeit und zur projektbezogenen Arbeit wird sich mit globalen und flachen Organisationen weiter fortsetzen ([3, 4, 5]): Toffler’s “Ad-hocracy” und Drucker’s “information-based enterprise” verdeutlichen dies.

Mit der Softwaretechnologie des R/3-Systems hat SAP die Basis für neue Einsatzformen der Standardsoftware geschaffen.

Die BUNA AG ist ein traditionsreiches Unternehmen der chemischen Industrie in Sachsen-Anhalt, bekannt auch durch den Slogan “Plaste und Elaste aus Schkopau”.Die Entwicklung und Herstellung von synthetischen Kautschuken, Kunststoffen und organischen Grundchemikalien sind die Geschäftsfelder des Unternehmens. In den Jahren vor 1990 mit ca. 20.000 Beschäftigten eines der größten Chemiekombinate der DDR, stellt sich das Unternehmen jetzt den veränderten Bedingungen in der Markwirtschaft.

Diversifikation, d. h. Umsetzung des technologischen Know how in neue Produkte, und ihre Plazierung mit neuen Partnern in internationalen Märkten sichert Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum, erfordert aber ein Höchstmaß an Koordination und Kooperation.

Die Kritik an der undifferenzierten Gemeinkostenverrechnung in amerikanischen Vollkostensystemen ist als Ausgangspunkt des activity-based-costing-Konzeptes zu verstehen.[Vgl. 22;23;7;8;9.] Unter dem Schlagwort “Relevance Lost”[Vgl. 23.] diskutiert man in Amerika über den Sinn und mögliche Gestaltungsformen einer effizienten Kostenrechnung. Dabei ist man sich einig, daß die bisherige Verrechnungspraxis von Erzeugnisgemeinkosten über pauschale Zuschläge für ein wirkungsvolles Kostenmanagement völlig unzureichend ist. Das undifferenzierte Zuschlagen von Gemeinkosten führt bei den bestehenden Kostenstrukturen, die durch Dominanz von Gemeinkosten gekennzeichnet sind,[Vgl. 34, insb. S. 959.] zu einer deutlichen Verzerrung der Kalkulation. Als möglicher Ausweg aus diesem Dilemma wird das activity based costing gesehen. Dieses soll helfen, Kosten gerechter als bislang den Kalkulationsobjekten zuzurechnen.

In der kundenauftragsbezogenen Einzelfertigung und der variantenreichen Serienfertigung entfällt mittlerweile ein Großteil der Kosten auf die Bereiche Konstruktion, Entwicklung, Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung und Service. Die Kosten dieser Bereiche sowie wesentliche Kostenanteile in der Fertigung, Montage und Inbetriebnahme (z.B. Rüstkosten, Steuerungskosten, Leerkosten durch Rüstvorgänge und Anlaufverluste) sind überwiegend varianteninduziert.

Die Plaut-Controlling Systems AG erhielt den Auftrag, in einem Beratungsprojekt für ein Maschinenbau-Unternehmen das innerbetriebliche Rechnungswesen zu reorganisieren mit dem Ziel, die vorhandene Istkostenrechnung in eine prozessorientierte flexible Plankostenrechnung auszubauen.

Produktangebot und -qualität sowie die Anzahl der Anbieter, besonders internationaler Unternehmen steigen kontinuierlich, Entwicklungszeiten und Marktpreise zahlreicher Produkte sinken zunehmend — so verschärft sich der Wettbewerb der Unternehmen um die Kunden.

Warum landen viele Produkte auf dem Produktfriedhof, bevor sie das Stadium der Reife überhaupt erreichen? Stellvertretend sei hier nur der für zwei Personen konzipierte Porsche 989 genannt, dessen Entwicklung eingestellt wurde, als die Konstrukteure den geplanten Preis um mehr als 30 Prozent überschritten hatten. Aber auch während der Markteinführungsphase kommt für viele Unternehmen die Ernüchterung, wenn das angebotene Produkt den Kundenanforderungen nicht entspricht und der geforderte Preis fern der Preisbereitschaft der Kunden liegt. Die S-Klasse von Mercedes-Benz sei hier als mahnendes Beispiel genannt. Welche Ursachen stehen hinter diesem Befund?

Die Kostenrechnung ist ein Gebiet des Rechnungwesens, das auf eine relativ lange Tradition zurückblicken kann [1]. Aus der historischen Entwicklung heraus hat sich ein heutiger Stand der Kostenrechnung in Praxis und Theorie herausgebildet, der im folgenden Abschntt 1 zunächst in kurzen Grundzügen skizziert wird. Während dieser Stand bis zur Mitte der achtziger Jahre über längere Zeit relativ stabil war, sind seitdem neuere Entwicklungen zu verzeichnen, deren endgültige Ausgestaltung zum großen Teil noch nicht abgeschlossen ist. Die Gründe für diese neueren Entwicklungen aufzuzeigen, die verschiedenen Entwicklungslinien grob zu systematisieren und die neueren Kostenrechnungssysteme kurz darzustellen, ist Inhalt des Abschnitts 2. Schließlich kann darüber spekuliert werden, welche der neueren Systeme längerfristig von größerer Bedeutung sein werden und ob weitere heute noch unbekannte Systeme notwendig bzw. wünschenswert sein werden.

Aus der Sicht eines Beraters, der seit langem auf Fragen des Kosten- und Erlösmanagements spezialisiert ist, stellen sich die zu beobachtenden Veränderungen in den Rahmen- und Umweltbedingungen der Klienten in den letzten Jahren teilweise als geradezu dramatisch dar.

Die Konzeption der flexiblen Plankostenrechnung geht von der Zielsetzung aus, daß alle Kostenabweichungen durch eine ex post-Auswertung auf ihre Ursachen zurückzuführen sind. Bei der praktischen Durchführung der Analyse und Beurteilung von Abweichungen resultiert hieraus ein sehr hoher Arbeitsaufwand. Geht man von 1000 Kostenstellen und 20 Kostenarten aus, werden im Soll-Ist-Kostenvergleich bereits 20.000 Berichtsspositionen ausgewiesen. Werden für die Analyse noch die Werte des Vormonats und des Vergleichsmonats vom vorigen Jahr eingebunden, verdreifacht sich die Anzahl der Berichtsobjekte. Dieses Volumen ist dabei weder von den mit der Auswertung beauftragten Stellen noch von den Entscheidungsträgern, die aufgrund der Analyseinformationen kostensteuernde Maßnahmen ergreifen sollen, zu bewältigen. Erhebungen der Managementberatung Diebold zeichnen ein rückständiges Bild des Controlling-Berichtswesens. Rund 80% aller Berichte für Führungskräfte werden immer noch manuell zusammengestellt. Oft bilden ellenlange und unübersichtliche DV-Listen die Grundlage für die Auswertung. Trotz Einsatz von integrierter Standardsoftware werden aus dem verfügbaren Angebot die relevanten Daten in der Regel auch noch neu abgetippt und in entsprechende Tabellenkalkulations- und Grafikprogramme übertragen, da das Management prägnante und grafisch aufbereitete Kostenberichte erwartet. Dabei geschieht genau das, was am wenigsten bezweckt wird: Die Entscheidungsträger werden “außer Gefecht” gesetzt. Denn im Dickicht der Informationen sehen Controller vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr, weil die Fleiß- und Routinearbeit der Datenanalyse und -interpretation dem Menschen überlassen wird. Beim Durchforsten der Papierberge muß die Spreu vom Weizen getrennt werden. Hierfür sind weitere Hintergrundinformationen, die oftmals nur widerwillig geliefert werden, zeitraubend von den betreffenden Bereichen einzuholen.

WILO ist einer der führenden Hersteller von Pumpen und Anlagesystemen in der Gebäudetechnik. Mit einem Umsatz von über 400 Mio. DM, 15 Tochtergesellschaften und 25 Auslandsvertretungen weltweit, ist WILO das größte Unternehmen der internationalen Opländer Gruppe, die 1984 aus WELO hervorgegangen ist. Neben dem Hauptwerk in Dortmund fertigen Werke in Irland und Magdeburg. In der Bundesrepublik ist WILO mit zahlreichen Vertriebsniederlassungen und Kundendienststellen vertreten, in denen Planer, Großhändler und Installateure kompetente Ansprechpartner in allen Fragen rund um die WILO Gebäudetechnik finden.

Das europäische Bilanzrecht hat zu wesentlichen Neuerungen geführt, und weitere grundlegende nderungen sind schon absehbar. Eine kaum zu übersehende Flut von Literaturbeiträgen hat in Gesamtdarstellungen und mit der Behandlung von Einzeldarstellungen zum neuen Bilanzrecht Stellung genommen und dabei die Vielzahl offener Fragen deutlich werden lassen. Daneben mußte sich die deutsche Bilanzierungs- und Bilanzanalysepraxis mit einer völlig neuen Bilanzierungslandschaft vertraut machen.

Controlling erfreut sich in den letzten Jahren in der Bundesrepublik Deutschland einer ausgesprochen hohen Beliebtheit. Dies gilt nicht nur für die Unternehmenspraxis. Auch die Theorie befaßt sich mehr und mehr — wenngleich oft noch skeptisch — mit Controlling (z.B. [1, 2, 3, 4, 5, 6]). Allerdings sind immer noch erhebliche Lücken zu beobachten. Eine dieser Lücken sei in diesem Beitrag näher betrachtet, das Beteiligungscontrolling.

Um dem Thema “Das Renditekonzept als Teil des Finanzcontrollings” den richtigen Platz zuzuweisen, bedarf es zuvor der Ortsbestimmung: Sie betrifft die Aufgaben des Finanzverantwortlichen und die daraus abgeleitete Controlling-Funktion sowie die Abgrenzung und den Umfang des Finanzcontrollings, wie ich es aus der Praxis sehe.

Betriebswirtschaftlich notwendiges Instrumentarium oder “Funny Money” — auf diese Schlagworte lassen sich die zwei unterschiedlichen Standpunkte zur Verrechnung kalkulatorischer Kosten in Theorie und Praxis reduzieren. Während in der deutschen Betriebswirtschaftslehre und Unternehmenspraxis die Verrechnung kalkulatorischer Kosten oftmals bejaht bzw. vielfach praktiziert wird, haben kalkulatorische Kosten im angloamerikanischen Raum in Theorie und Praxis fast keine Bedeutung.

Im internationalen Standort Wettbewerb hat sich die Position der Bundesrepublik in den letzten Jahren vor allem durch die hohen Arbeitskosten, die kurzen Arbeitszeiten, die hohen Unternehmenssteuern und die zusätzlichen Kosten für den Umweltschutz kontinuierlich verschlechtert. Die deutsche Automobilindustrie engagiert sich daher verstärkt im Ausland. Zum Beispiel plant BMW eine neue Fabrik in den USA. Daimler Benz will seine neuen Fahrzeuge im Ausland bauen. VW hat Beteiligungen in Spanien, in der Tschechischen Republik und der Slowakei erworben und produziert den Polo nur noch in Spanien.

Das Unternehmen ist als Tochtergesellschaft des Krupp-Hoesch-Konzerns in der Stahlverarbeitung tätig und produziert im In- und Ausland mit rd. 6.000 Mitarbeitern Großwälzlager, nahtlos gewalzte Ringe, Sphäroguß, Laufwerksteile und Grubenausbaumaterial. Das Produktionsprogramm umfaßt als Großserien gefertigte Teile und komplexe einbaufertige Komponenten.