Resilienz im Projektmanagement

Fragt man die Menschen nach ihren Assoziationen zu den Begriffen Turbulenz, Störung oder auch Krise, bekommt man unendlich viele verschiedene Antworten. Mit Turbulenz verbinden viele das Absacken eines Flugzeuges bei sogenannten Luftlöchern. Andere empfinden konfliktreiche Diskussionen in Gruppen als Turbulenz. Der Duden definiert die Krise als eine schwierige Lage oder auch eine Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt. In Projekten empfinden Menschen akute Ereignisse, die einen negativen Einfluss auf das Projekt haben und für die keine Lösung vorhanden zu sein scheint, als Krise. Was ist denn eine Störung? Für viele Menschen ist sie ein Fehler, oft verbunden mit Technik. Oder sie ist als Unterbrechung definiert. Viele Begriffe, viele Definitionen. Auch in diesem Buch wird es um Krisen, Störungen, Fehler, Probleme und Turbulenzen gehen. Um eine eher wissenschaftliche Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten zu umgehen, werden sie nach dem allgemeinen Sprachgebrauch verwendet und unter dem Oberbegriff des unerwarteten Ereignisses zusammengefasst.

Resilienz ist die dynamische Fähigkeit eines Menschen, mit widrigen Umständen und Situationen umzugehen. Dabei sind es verschiedene Faktoren wie Optimismus, tragfähige Beziehungen oder auch Lösungsorientierung, die es dem Menschen ermöglichen, Krisen zu überwinden und gegebenenfalls sogar daran zu wachsen. Das Konzept der Resilienz wird im Folgenden vorgestellt und erläutert, wobei das Augenmerk auch auf die Resilienz im systemischen Sinne gerichtet wird. Unter dem Aspekt der Resilienz wird in diesem Kapitel das Klima innerhalb eines Projektes betrachtet. Dabei wird die Frage nach einem resilienzfördernden Projektklima beantwortet.

Feuerwehren, Notaufnahmen, Flugzeugträger oder auch Atomkraftwerke sind sogenannte High Reliability Organisationen (HRO). Sie arbeiten unter extremen Bedingungen, Zeitdruck, politischen und sozialen Einflüssen, ihre Fehler können schnell katastrophale Folgen haben. All diese Systeme sollen vor allen Dingen eines – zuverlässige Ergebnisse produzieren. Genau wie Organisations-, Forschungs-, Marketing- oder IT-Projekte sind sie Wirtschaftlichkeit und Effizienz unterworfen. Aus diesem Grund wird in diesem Kapitel das Konzept der HRO vorgestellt und gefragt, wie sich die Prinzipien und strukturellen Besonderheiten auf Projekte übertragen lassen. Was gibt es von diesen besonderen Organisationen zu lernen?

Was passiert mit der Resilienz eines komplexen Projektes über den evolutionären Verlauf? Sie verändert sich in Abhängigkeit von der Phase, in der sich das Projekt befindet. Für die Steuerung ist diese Erkenntnis wichtig, um ein erweitertes Verständnis für die Reorganisation und Selbsterneuerung komplexer Systeme zu finden. Längeren Phasen der Aggregation folgen kürzere Phasen der Erneuerung. Die Zeitspanne der Teamfindung und der konstruktiven Zusammenarbeit ist meist länger als die Krisendauer und die Projekterneuerung. Zur Erläuterung dieser Zusammenhänge wird nachfolgend zuerst der adaptive Zyklus vorgestellt. Er beschreibt die ‚Lebensphasen’ eines Projektes als evolutionären Wandel und findet mitunter zigmal während eines Projektes statt. Da jedes Projekt eingebettet ist in ein Unternehmen und eine Umwelt, wird ein Erklärungsmodell für die Wirkzusammenhänge dieser verschiedenen Systeme benötigt. Dazu wird Panarchie als Modell des Wandels verschachtelter Systeme vorgestellt.

Das Konzept der Resilienz und der HRO wird im Folgenden angereichert durch Erfahrungswerte aus der Projekt-Praxis und im Modell des Hoch Adaptiven Projekts vorgestellt. Das Modell beschreibt die Eigenschaften und Fähigkeiten eines hoch adaptiven Projektes. Sie lernen die sechs Dimensionen des H.A.P.-Modells kennen und verstehen die zugehörigen Facetten.

In diesem Kapitel erhalten Sie einen detaillierten Einblick in die Erfolgsrezepte widerstandsfähiger Projekte und Projektorganisationen. Dazu werden in den folgenden elf Interviews erfahrene Projektverantwortliche namhafter deutscher Unternehmen zu Wort kommen und offen über ihre Erfahrungen berichten.

Sie lernen die beiden grundlegenden Sichtweisen ‚Was wäre, wenn’ und ‚Egal, was kommt’ zur Erhebung der aktuellen Projekt-Vulnerabilität kennen. Um aus dieser Erhebung die richtigen Schlussfolgerungen und Maßnahmen zur Erhöhung der Adaptivität ziehen zu können, wird ein ergänzender Blick auf die Thematik der Komplexität geworfen. Mit dem Cynefin Framework steht Ihnen ein Modell zur Verfügung, dass Sie dabei unterstützt, den jeweiligen Kontext einer aktuellen Projektsituation zu bestimmen und entsprechend zu managen.

Der nachfolgende Selbsttest ermöglicht es Ihnen, die aktuelle Adaptivität Ihres Projektes zu bestimmen und mögliche Handlungsfelder für Verbesserungen rauszustellen. Die Fragebögen in diesem Kapitel betrachten alle sechs Dimensionen eine Hoch Adaptiven Projektes – Ausrichtung, Umfeld, Sensitivität, Gestaltung, Teaming, Wissen.