"Wachstum ist ein immanentes Lebensprinzip"

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Die Entscheidung zum Wachstum  ist stark durch das Unternehmensverhalten selbst geprägt. Wer nicht wächst, der stirbt, sagt Springer-Autor Guido Quelle im Interview.

Springer für Professionals: Wie kann man dafür sorgen, dass Mitarbeiter wachstumsorientiert denken und handeln?

Guido Quelle: Dies beginnt bereits bei der Einstellung der Mitarbeiter. Mitarbeiter, die keinen deutlich erkennbaren Antrieb zu persönlichem und unternehmerischen Wachstum haben, braucht ein wachstumsorientiertes Unternehmen gar nicht erst einzustellen, denn jemandem diesen Antrieb beizubringen, ist eine äußerst mühsame Angelegenheit. In einem Assessment Center stellten wir einem Bewerber, 24, Uni-Absolvent, einmal die Abschlussfrage, wohin er sich denn nun weiter entwickeln wolle. Seine Antwort, nach einigem Zögern: Er hätte doch jetzt eine solide Ausbildung, wäre also erst einmal „fertig“ und wolle das Wissen anwenden. An eine Weiterentwicklung dachte er im Moment nicht. Danke fürs Kommen. Den Erhalt des wachstumsorientierten Denken und Handelns kann eine Unternehmensführung nur durch Vorleben sicherstellen.

Warum sind Fokus und Disziplin wesentliche Wachstumstreiber?

Fokus ist essentiell, weil es bereits zu viel Zerstreuung gibt. Ein Laser zieht seine Kraft nicht aus dem Zerstreuen von Licht, sondern aus dessen Bündelung. Fokus, Beschränkung, Weglassen, dies sind wesentliche Wachstumsverstärker: In der Arbeit mit den von uns beratenen Unternehmen achten wir immer darauf, dass nicht zu viele Themen angegangen werden, sondern dass eine Fokussierung erfolgt. Lieber weniger Themen als zu viele.  In mittelgroßen Unternehmen können oft die Hälfte der internen Projekte folgenlos gestrichen werden. Disziplin ist essentiell, weil viele gute Vorhaben nicht an der Idee, nicht am Konzept scheitern, sondern an der Realisierung. Das Dranbleiben fällt vielen Menschen und Unternehmen  schwer. Daher sind auch die Unternehmen, die diszipliniert an den definierten, wenigen Themen „dranbleiben“, wesentlich erfolgreicher, als die Unternehmen, die von einer Idee zur anderen springen.

Welche Bedeutung hat die Einsamkeit an der Spitze?

An der Spitze ist es einsam. Das hat jeder, der an der Spitze steht, schon erlebt. Mit wem soll ein CEO denn über vertrauliche unternehmerische Themen sprechen? Mit seinen Vorstandskollegen? Das geht nicht immer. Mit seinem Aufsichtsrats- oder Beiratsvorsitzenden? Ja, wenn das Verhältnis stimmt, vielleicht. Mit seinen Direct Reports? Sicher nicht. Mit dem Lebenspartner? Ja, aber die Person ist oft nicht tief genug sachkundig. Ich bin der festen Überzeugung, dass jeder CEO, jedes Mitglied der Geschäftsführung, jedes Vorstandsmitglied, jeder Unternehmer gut daran tut, spontan auf einen Sparringspartner zugreifen zu können, der dabei unterstützt, eine Meinung zu bilden und – und das ist das Wichtigste – der kein Interesse an einer spezifischen Lösung hat, der also einen unabhängigen Rat geben kann und der nicht von der Lösung, wie auch immer sie aussieht, betroffen ist. Für einige CEOs und Mitglieder der Unternehmensführung bin ich ein solcher Gesprächspartner, aber ich habe natürlich auch selbst einen solchen externen Sparringspartner.

Wie kann Führung kreative Unruhe erzeugen?

Der Gedanke der „kreativen Unruhe" basiert auf dem Bewusstsein, dass es nicht erlaubt ist, stehen zu bleiben und dass oft es besser ist, ein noch laufendes Produkt, eine noch laufende Dienstleistung selbst vom Markt zu nehmen, bevor das Produkt oder die Dienstleistung sich tot gelaufen hat. Kreative Unruhe wird durch Führungskräfte geschaffen, die immer einen Schritt voraus sind und sich eben nicht vorwiegend mit Fachaufgaben beschäftigen, sondern mit ihrer Führungsaufgabe. Das bedeutet, die ihnen anvertrauten Mitarbeiter zu führen und dabei eben auch in die Zukunft zu schauen. Solche Führungskräfte haben die Einstellung „Wir sind schon erfolgreich, aber wir könnten noch erfolgreicher sein“ und sie suchen nach Lösungen, wie Innovationen schneller und gezielter auf den Markt kommen können. Führung, die kreative Unruhe erzeugt, weiß, dass es ein schmaler Grat zwischen dieser kreativen Unruhe und operativer Hektik ist.

Was genau bedeutet Ihr Tipp: „Wachstum beginnt von Innen.“

Folgende Punkte sind mir dabei wichtig: Bewusstsein: Verantwortlich für Wachstum oder Nicht-Wachstum eines Unternehmens sind nicht die Politik, der Wettbewerb, die Konjunktur, der böse Kunde, der einfach nicht kaufen will, oder das Wetter.  Verantwortlich ist das Unternehmen selbst. Sind einige Branchen konjunktursensibler als andere? Jawohl. Sind einige Branchen wetterabhängiger als andere? Sicher. Aber: In diesen Branchen gibt es immer enorme Leistungsunterschiede. Die Entscheidung zum Wachstum  ist sehr stark durch das Unternehmensverhalten selbst geprägt. Verständnis: Wachstum ist ein immanentes Lebensprinzip. Wer nicht wächst, stirbt. Man frage einmal einen Gründer, ob er auch der Meinung sei, dass er mit seiner neuen Idee erst einmal nicht wachsen wolle. Das Gesicht fotografiere man dann rasch, denn es wird an Ausdruck der Verständnislosigkeit kaum zu überbieten sein. Wachstum bedeutet auch, nicht „Mehr des Gleichen“ zu produzieren. Es muss sich ein Wachstumsprojekt an das nächste reihen, wie auf einer Perlenkette, wohlüberlebt und in richtiger zeitlicher Folge. Unternehmen, die ein solches Wachstumsverständnis mitbringen und die wissen, dass es des Investments bedarf, damit Wachstum entsteht – der Bauer gibt der Kuh erst Gras, bevor sie Milch geben kann – sind regelhaft erfolgreicher, als andere Unternehmen. Interne Best Practices: Zu häufig wird außerhalb des Unternehmens geschaut, was andere besser machen. Zu selten wird danach gefragt, welche internen „Best Practices“ genutzt werden können. Ich habe zahlreiche interne Best Practice Prozesse gestartet und begleitet und wir haben enormes Wachstum daraus generiert. Oft weiß die eine Hand nicht, was die andere tut, was insbesondere bei mittelgroßen und großen Unternehmen häufig zu enormen unnötigen Reibungsverlusten führt. Der Blick auf die inneren Werte lohnt.