Führungskraft muss sich zum Attention Leader entwickeln

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Zum Standard-Repertoire eines Vorgesetzten gehört(e) die hohe Orientierung an Kennzahlen in der Führung von Mitarbeitern. Durch den veränderten Anspruch muss die Führungskraft einen Weg finden, dem neuen Typ von Arbeitnehmer und dessen Erwartungen gerecht zu werden.

Bei Führung über Kennzahlen sind es bisher immer die Zahlen gewesen, die das Führungsverhalten dominierten. Die Generation Y ist gut ausgebildet und fordert Mitsprache, Beteiligung und Transparenz an den Unternehmensprozessen. Der Vorgesetzte muss den neuen Anforderungen gerecht werden und zwischen kennzahlen- und mitarbeiterbezogener Führung eine Balance finden.

Erfolgskriterium: Beteiligung von Mitarbeitern

Die Beteiligung von (Vertriebs-)Mitarbeitern an Prozessen ist heute das Erfolgskriterium. Sie haben den Kontakt zum Kunden und zu den Märkten. Sie sind besser denn je ausgebildet und bilden sich regelmäßig weiter. Die traditionelle Rolle der Führungskraft wird es in entwickelten Unternehmen nicht mehr lange geben können. Um den Ansprüchen der aufstrebenden Fachkräfte gerecht zu werden, müssen Führungskräfte als Leistungsermöglicher handeln. Die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter wird dadurch gesteuert, dass die Art der Zusammenarbeit auf der Zusammenführung von Expertisen liegt. Die Führungskraft dominiert nicht mehr aufgrund ihrer Position oder Macht. Die Führungskraft muss sich zum Attention Leader entwickeln, wie Springer-Autorin Gunhild Posselt im Kapitel „Veränderte Anforderungen an die Führungskräfte“ (Seite 43-52) aus dem Buch „Mitarbeiter führen mit Kennzahlen – Attention Leadership“ beschreibt.

Auch die klassischen Führungstechniken müssen den Ansprüchen einer neuen Generation und den modernen Kommunikationsformen Rechnung tragen. Das hat nicht nur Einfluss auf das Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, sondern auch auf Veränderung von Hierarchie, Macht und Funktion leitender Mitarbeiter. Es geht nicht mehr um die Frage, inwieweit sich Führungskräfte den Mitarbeitern anpassen können. Es geht darum, ob sie sich der Veränderungen bewusst sind und mit den Ansprüchen der neuen Generation Schritt halten können. Führungskräfte, die das schaffen, werden Erfolg durch die angemessene Führung ihrer Mitarbeiter haben.

Offenere Kommunikation gewünscht

In einer Studie von Towers Perrin wird ausgeführt, dass es einen deutlichen Verbesserungsbedarf an weichen Führungsthemen gibt. So glauben nur 35 Prozent der Mitarbeiter, dass das Top-Management ein wirkliches Interesse an ihrer Zufriedenheit und ihrem Wohlergehen hat. Auffällig ist auch, dass durch die Mitarbeiter ein Kommunikationsdefizit wahrgenommen wird – sie fühlen sich bei wichtigen geschäftlichen Themen nur unzureichend und nicht aufrichtig informiert. Mitarbeiter wünschen sich vom Top-Management eine intensivere und offenere Kommunikation. Unternehmensleitung und Manager beeinflussen durch ihr Verhalten und durch die Art und Weise, wie sie ihre Rolle ausfüllen, entscheidend den Grad der Motivation und die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, im Unternehmen zu bleiben. Die berufliche Zufriedenheit von Mitarbeitern und insbesondere von Potenzialträgern hängt also sehr stark von der Kommunikationsbereitschaft ihrer Führungskräfte ab.

Mitarbeiter wollen bei Entscheidungen ein Mitspracherecht haben

Lassen sich Mitarbeiter also heute noch im klassischen Sinn führen? Sie wollen einen weitgehend freien Raum von Hierarchien und Entscheidern. Sie wollen auch nicht, dass jemand für sie und schon gar nicht über sie hinweg entscheidet. Sie wollen aufgefordert und ermutigt werden, Entscheidungen selbst zu treffen. Sie sind sich durchaus über ihren hohen Anspruch bewusst und fordern umgekehrt auch von einer Führungskraft ein, sie weiterzuentwickeln. Stillstand bedeutet für sie Rückschritt. Diese Mitarbeiter brauchen eine Führungskraft, die im Stande und willens ist, sie zu fördern. Auch um den Preis, sie für ihre Weiterentwicklung möglicherweise auch wieder zu verlieren. Das braucht den Rückhalt einer starken Führungskraft, die das aushalten kann.

Führen durch Kennzahlen bald Vergangenheit

Über diese hohe Selbstverantwortung jüngerer Führungskräfte ist auch zu begründen, dass ein Führen überwiegend durch Kennzahlen bald der Vergangenheit angehören wird. Das ausschließliche Führen über Kennzahlen bietet keine Möglichkeit einer ausreichenden Beteiligung von Mitarbeitern. Mitarbeiter sind bereit, Verantwortung für betriebswirtschaftliche Ergebnisse in ihrem Bereich zu übernehmen. Diese Bereitschaft schließt hohes Engagement genauso ein, wie die Bereitschaft, auch mal zu scheitern. Der Preis, den eine Führungskraft dafür bezahlen muss, ist die Beteiligung an der Entwicklung von Arbeitsprozessen im Gesamten. Sie sind nicht an ein paar Kennzahlen zu messen, die diese Entwicklung vermeintlich abbilden. Im Gegenzug fordern Mitarbeiter aber ein, das Ergebnis auch beeinflussen zu können. Und das wiederum verändert auch den Umgang mit Kennzahlen.