Viele Unternehmen halten die derzeitigen Vergütungsmodelle im Vertrieb nicht mehr für ausreichend.
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Die Provision als Steuerungsinstrument im Vertrieb ist scheinbar unantastbar. Einigen Kritikern steht dabei jedoch der Abschluss zu sehr im Vordergrund. Über Alternativen bei den Vergütungsmodellen wird in den Vertriebsabteilungen zunehmend nachgedacht.
Leistungsorientierte Vergütung nimmt im Außendienst einen hohen Stellenwert ein. So werden 90 Prozent einer im Rahmen einer Kienbaum-Studie im Jahr 2008 befragten Fach- und Führungskräfte im Außendienst variabel entlohnt. Bei den Gebiets- und Produktverkaufsleitern sind es 95 Prozent, bei den Verkäufern sogar 96 Prozent.
Insbesondere im Vertrieb gilt, dass die Vergütung der Mitarbeiter so ausgestaltet sein sollte, dass sowohl die Erreichung individueller Ziele – etwa in Form eines höheren Einkommens – als auch von Unternehmenszielen unterstützt wird. In der Praxis wird dies durch Provisionssysteme umgesetzt. Je mehr Verkaufsabschlüsse ein Vertriebsmitarbeiter erzielt, desto sinnvoller ist ein solches System. Dabei partizipiert der Mitarbeiter üblicherweise über eine prozentualen Provisionssatz direkt am Umsatz oder Deckungsbeitrag.
Qualität und Erfolg der Beratung im Vordergrund
Allerdings stehen die Provisionssysteme auch in der Kritik. So wird etwa auf Mitarbeiterseite oft die geringe Flexibilität bemängelt. Eine erzwungene Abgabe eines Kunden an das Key Account Management kann zum Beispiel die Provisionshöhe massiv verringern. Auch viele Unternehmen halten die derzeitigen Vergütungsmodelle im Vertrieb nicht mehr für ausreichend. Für Dr. Alexander von Preen, Geschäftsführer bei Kienbaum Management Consultants, ist die Provision als Steuerungsinstrument bei einfachen Produkten durchaus sinnvoll. „Aber je beratungsintensiver und komplexer die Gesamtvertriebsleistung wird, desto stärker wird nicht der Abschluss in den Vordergrund rücken, sondern die Qualität und der Erfolg der Beratung“, so der Unternehmensberater (siehe auch Interview).
Den Wert umsatzbasierter Vergütungssysteme hat eine Studie des amerikanischen Marketingexperten Scott M. Widmier von der University of Akron in Ohio über den Zusammenhang von Vergütung und Kundenorientierung bereits im Jahr 2002 in Frage gestellt (Quelle: Scott M. Widmier „The Effects of Compensation System and Personality on Salespeople’s Customer Orientation,” Industrial Marketing Management, 31, 2002). Danach können Umsatzprovisionen die Kundenorientierung von Vertriebsmitarbeitern beeinflussen. Denn Kunden würden heute nicht auf das fertige Produkt warten, sondern von Unternehmen erwarten, dass sie Lösungen entwickeln. Der Vertrieb hat dadurch also eher die Aufgabe, qualifizierte Informationen zur Weiterentwicklung des Leistungsportfolios für das Unternehmen zu ermitteln. Mit Umsatzprovisionen unterstützt ein Unternehmen unter Umständen gegenwärtige Umsätze auf Kosten künftiger Umsätze, die durch neue Produkte oder Service erarbeitet werden könnten. Wenn Kundenorientierung eine entscheidende Größe für den Unternehmenserfolg ist, so das Fazit der US-amerikanischen Studie, müssten die Unternehmen ihre Vergütungssysteme für den Vertrieb überdenken und ein System installieren, in dem der Mitarbeiter als Moderator zwischen den Bedürfnissen der Kunden und dem Lösungspotenzial des Unternehmen vermittelt – und sich die erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgabe auch im Vergütungssystem niederschlägt.