Strategisch wirksam handeln

Frontmatter

Kapitel 1. Auch beste Absichten können scheitern

Zusammenfassung

Wir brauchen wirksame Lösungen für viele gesellschaftspolitische, ökologische und ökonomische Herausforderungen wie Pandemien, dem Umgang mit politischen Aggressoren und insbesondere der Klimakrise. Dabei fehlt es selten an guten Absichten oder gutem Willen, sondern an effektiven Maßnahmen, um die oft langfristigen und komplexen Probleme zu lösen. Kurz: Es fehlt oft an wirksamen Strategien. Die Ursachen dafür liegen in den militärischen Wurzeln der heutigen Strategie und ihrer mangelnden Eignung für die Komplexität und Dynamik moderner Problemstellungen. Insbesondere die als Strategieinstrument oft benutzte SWOT-Matrix führt zu falschen Strategien.

Bernhard Schmidt

Kapitel 2. Die Bedeutung des Wortes Strategie

Zusammenfassung

Strategie ist kein exakt definierter Begriff, sondern wird mit sehr unterschiedlichen Interpretationen verwendet. Das führt zu Missverständnissen in der Kommunikation über und der Erarbeitung von Strategien. Oft werden Strategie und Taktik sowie strategisch und operativ verwechselt. Strategie wird häufig mit Plan übersetzt, was vollkommen in die Irre führt. Pläne haben klare und erreichbare Ziele, bei Strategien müssen die Ziele erst noch definiert werden. Schach ist daher kein strategisches Spiel, weil das Ziele mit Schach Matt eindeutig ist. Das Ergebnis ist ausschließlich von den zwei Spielern abhängig. Beim Klimawandel sind globale Mehrheiten erforderlich, um ihn zu stoppen; statt persönlicher Fähigkeiten sind also Strategien erforderlich.

Bernhard Schmidt

Kapitel 3. Die Notwendigkeit von Strategien

Zusammenfassung

Beim Schach, Fußball sowie den meisten Spielen sind die Ziele eindeutig. Kenntnis und intelligente Anwendung der Regeln, Glück, Kondition oder spielerisches Geschick sind Voraussetzungen zum Gewinnen; Strategie sind dagegen nicht erforderlich. Unternehmen dagegen brauchen Strategien zum langfristigen Bestehen. Eine Fokussierung auf operative Ergebnisse am Jahresende gefährdet die Überlebensfähigkeit. Auch Lebensplanungen sind von strategischer Natur, weil jeder seine individuellen Ziele festlegen muss und diese von anderen abhängig sind. Bei Automobilitätsstrategien ist die Optimierung des Verkehrs die eigentliche Strategieaufgabe, und weniger die Art des Antriebs.

Bernhard Schmidt

Kapitel 4. Das Wesen der Strategie

Zusammenfassung

Das Wesen der Geschichtsforschung ist die Erklärung der Vergangenheit. Was aber ist das Wesen der Strategie? Sie handelt immer von der Zukunft, die nicht bekannt ist. Unternehmen, Staaten, Heerführer, aber auch jeder Mensch muss bei seinen Handlungen Annahmen über die Zukunft treffen. Dabei gibt es gesicherte wie die Begrenzung fossiler Energieträger, aber auch Unsicherheiten wie die eigene Lebensspanne, Gesundheit oder der Verlust des Arbeitsplatzes. Unsicherheiten können sich Aktionärs-Unternehmen nicht leisten; sie stellen oft Behauptungen über die Zukunft auf, so wie Marktwachstum. Strategien versorgen Unternehmen daher oft mit positiven Narrativen über die Zukunft.

Bernhard Schmidt

Kapitel 5. Ursprung und Genese strategischer Konzepte

Zusammenfassung

Die Ursprünge der Strategie liegen weit in der militärischen Vergangenheit. Ihre Paradigmen und Konzepte haben sich über Jahrhunderte fast ausschließlich in diesem Kontext entwickelt und wurden erst nach dem 2. Weltkrieg auf unternehmerische Anforderungen übertragen. Die Grundgedanken heutiger Strategien sind daher von militärischem Überlegenheitsstreben und Kampf geprägt. Dabei haben einige der Vordenker den Kampf als ein Versagen von Strategie verstanden, nicht als deren Ziel. Trotzdem haben sie Regeln für den Kampf entwickelt, die auch in modernen Projektmanagement-Methoden zu finden sind. Für die komplexen Herausforderungen der Gegenwart erweisen sich die alten militärischen Paradigmen als ungeeignet; umso wichtiger ist es, sie zu verstehen.

Bernhard Schmidt

Kapitel 6. Strategieschulen und ihre Prinzipien

Zusammenfassung

Nach dem 2. Weltkrieg entstanden verschiedene Strategietheorien, die auch Strategieschulen genannt werden. Sie beinhalten unterschiedliche strategische Denkansätze, Handlungsempfehlungen und Überzeugungen. Die heutige allgemein gültige Strategielehre basiert auf einer oder mehreren dieser Theorien, die sich ergänzen und je nach strategischer Fragestellung herangezogen werden können. Sie sind keine Dogmen mit Exklusivitätsanspruch, sondern vielmehr Orientierungshilfen. Es ist wichtig, diese Theorien zu kennen, ihre Gültigkeit wie auch ihre Grenzen.

Bernhard Schmidt

Kapitel 7. Kampf ist keine Strategie

Zusammenfassung

Der militärische Ursprung von Strategie führte zu einer Dominanz von Kampfparadigmen auch in den heutigen Strategietheorien sowie im alltäglichen Sprachgebrauch. Kampf ist das rhetorische Mittel für erstrebenswerte oder gegen unerwünschte Ziele. Während militärische Truppen oder Geräte bekämpft werden können, ist Kampf sinnlos gegen Armut, Rassismus oder den Klimawandel. Kampf ist oft die Konsequenz des Versagens von Politik und Strategie. Er ist ein ungeeignetes Mittel zum Erreichen komplexer Ziele wie die Begrenzung des Klimatemperaturanstiegs. Für die meisten aktuellen Herausforderungen ist die Fähigkeit wichtiger, Zustände zu verändern, das Veränderbare zu verändern.

Bernhard Schmidt

Kapitel 8. Churchill – ein Strategiegenie

Zusammenfassung

Während viele politische Verantwortliche angesichts der Übermacht von Nazi-Deutschland für einen Diktatfrieden plädierten, weil sie ihrer Bevölkerung keinen Krieg zumuten wollten, setzte sich Winston Churchill nachdrücklich für die Verteidigung des Landes mit allen Mitteln ein. Dabei appellierte er nicht nur an die Opferbereitschaft der Menschen, sondern auch an die USA, in den Krieg einzutreten. Die nach Außen signalisierte absolute Entschlossenheit, nicht aufzugeben, und sein diplomatisches Geschick führten schließlich nach dem Kriegseintritt der USA zum gewünschten Erfolg. Dies war ein Meisterstück strategischen Handelns in scheinbar aussichtsloser Lage.

Bernhard Schmidt

Kapitel 9. Die Schwäche der Stärkung von Stärken

Zusammenfassung

Das zentrale Element aktueller Strategieentwicklung ist die SWOT. Sie basiert auf dem militärischen Paradigma der Stärkung eigener Stärken, um Dominanz gegenüber schwächeren Gegnern aufzubauen und auszuspielen. Für die meisten der aktuellen Herausforderungen ist dieses Paradigma der Überlegenheit nicht erfolgreich. Es verleitet zur Bewahrung eines Status quo dort, wo Veränderung nötig ist, zum Beispiel bei der Elektromobilität. In diesem Kapitel werden die Möglichkeiten und Grenzen der SWOT analysiert.

Bernhard Schmidt

Kapitel 10. Kurzer Prozess mit dem Prozess

Zusammenfassung

Die SWOT ist häufig der Kern eines Strategieprozesses. Dieser kann in Unternehmen große Dimensionen annehmen und erhebliche personelle und zeitliche Ressourcen binden. Die Ergebnisse in Form umfangreicher Präsentationen verschwinden nicht selten ohne Konsequenzen in physischen und elektronischen Aktenschränken. Das Endprodukt eines Strategieprozessen ist oft wichtiger als der Prozess selbst. Dabei entsteht erst aus der intensiven Auseinandersetzung mit strategischen Herausforderungen unternehmerischer Mehrwert. Durch die Delegation des Prozesses in Stabsabteilungen verzichtet das Management häufig auf diesen Mehrwert.

Bernhard Schmidt

Kapitel 11. Kritik und Neuausrichtung

Zusammenfassung

Die wesentlichen Kritikpunkte an der aktuell gelehrten Strategie werden zusammengefasst, um die Basis für eine Neudefinition zu legen, die in den nachfolgenden Kapiteln entwickelt wird. Nach der Kritik am bisherigen Strategieverständnis, seinem Hauptinstrument SWOT und dem üblichen Prozess komme ich nun zu meinem Vorschlag zur Neuausrichtung. Vorher aber erst noch die Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse aus den vorausgegangenen Kapiteln.

Bernhard Schmidt

Kapitel 12. Wissen können und Nichtwissen beherrschen

Zusammenfassung

Strategien rechnen immer mit der Zukunft, die naturgemäß nicht berechenbar ist. Strategieverantwortliche müssen daher das Nichtwissen in ihre Überlegungen einbeziehen. Der Grad des Nichtwissens ist dabei oft unbekannt, oder wird ignoriert. Die Annahme linearer und damit abschätzbarer Veränderungen ist nur in begrenztem Umfang möglich; Dynamik und Komplexität realer Systeme sind oft unberechenbar. Das Kapitel beschreibt Ebenen des Wissens und Nichtwissens, um wie Strategieverantwortliche damit professionell umgehen sollten.

Bernhard Schmidt

Kapitel 13. Ziele und Visionen

Zusammenfassung

Ein wesentliches Merkmal von Strategien ist die Auswahl geeigneter Ziele, die im Gegensatz zu Plänen nicht vorgegeben sind. Der Begriff Ziel ist nicht eindeutig und wird oft mit Vision verwechselt oder gleichgesetzt. Unterschieden werden muss auch zwischen Ergebnis- und Handlungszielen. Während Ergebnisse nicht immer erreicht werden können, sind eigene Handlungen das einzige Mittel auf dem Weg zum Ziel. Statt sich auf Visionen oder Wunschziele zu konzentrieren, bedeutet Strategie, sich mit den beeinflussbaren Handlungen zu befassen und die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, die aber nicht notwendigerweise das angestrebte Ergebnis garantieren.

Bernhard Schmidt

Kapitel 14. Rationalität und Irrationalität

Zusammenfassung

Die in der Betriebswirtschaft vermittelte Strategie handelt überwiegend vom Verhalten rationaler Akteure in strategischen Situationen; dies wird durch die Spieltheorie beschrieben. Akteure versuchen immer, im eigenen Interesse rational zu handeln, das heißt, den eigenen Gewinn gegen die Interessen anderer rationaler Akteure zu maximieren. Dies ist in wirtschaftlichen Konkurrenz-Situationen meist der Fall. In politischen, religiösen, militärischen und ideologischen Konfliktkontexten muss man aber zunehmend mit irrationalen Akteuren rechnen, die Gewinn und Verlust nicht rational definieren. Hierfür gelten die klassischen Strategieinstrumente nur eingeschränkt. Es ist daher wichtig, sich immer über die strukturelle und mentale Beschaffenheit der konkurrierenden Akteure klar zu werden.

Bernhard Schmidt

Kapitel 15. Komplexität und Ambiguität

Zusammenfassung

Strategieverantwortliche sind meistens mit komplexen Situationen konfrontiert, die sich durch Unberechenbarkeit auszeichnen. Im Rahmen enger zeitlicher und inhaltlicher Grenzen können komplexe wie komplizierte Systeme erscheinen und Berechenbarkeit suggerieren. Je weiter der Referenzrahmen aber gezogen wird, desto weniger ist das Verhalten dieser Systeme beschreib- und verstehbar. Beim Klima wird dies genauso deutlich wie bei Finanzsystemen, deren Kipppunkte meist nicht vorhersehbar sind. Strategieverantwortliche müssen mit solchen Kipppunkten rechnen, tun es oft aber nicht. Das liegt auch an der Überzeugung, wir könnten dank unseres Wissens und numerischer Simulationen deterministische Vorhersagen machen. Die Chaostheorie beschäftigt sich mit komplexen Systemen. Ambiguität ist im strategischen Kontext die gegenseitige Abhängigkeit von konkurrierenden Zielen; erwünschte Ziele müssen oft mit unerwünschten Nebenwirkungen erkauft werden, die oft nicht beachtet werden.

Bernhard Schmidt

Kapitel 16. Strategisch wirksam handeln

Zusammenfassung

Am Ende jeder strategischen Analyse müssen konkrete Handlungen stehen. In Anlehnung an die Praktische Philosophie lassen sich Handlungen grob in die drei Segmente Motivation, die Handlung selbst und ihre Folgen unterteilen. Das Kapitel soll Strategieverantwortliche sensibilisieren, sich bei Handlungsempfehlungen über alle drei Segment Gedanken zu machen. Dabei geht es immer um die Kernfrage, ob die Absichten über die Handlungen zu den gewünschten Folgen führen, also zum Beispiel Klimaproteste bei besten Absichten zur Begrenzung des Klimawandels führen. Strategieverantwortliche müssen sich solche aus der Philosophie stammenden Fragen stellen, wenn ihre Strategien wirksam sein sollen.

Bernhard Schmidt

Kapitel 17. Ein kurzer neuer Prozess

Zusammenfassung

Mit dem Paradigmenwechsel hin zu Veränderungsstrategien ist ein neuer Strategieprozess verbunden. Während der auf der SWOT basierende aktuelle Prozess Strategien aus den aktuellen Stärken und deren Stärkung entwickelt, muss der Veränderungsprozess von einer realistischen Beschreibung der Zukunft ausgehen, und die dafür erforderlichen Fähigkeiten ableiten, die dann im Rahmen strategischer Handlungen aufgebaut werden müssen. Die SWOT erfordert weitgehend stabile Situationen und ignoriert langfristige Veränderungen. Stabile Situationen erfordern aber keine Strategien, sondern die Sicherung des Status quo. Daher ist jede Strategie per Definition eine Veränderungsstrategie.

Bernhard Schmidt

Kapitel 18. Beispiele für wirksames strategisches Handeln

Zusammenfassung

Nach der vorangegangenen theoretischen Analyse der strategischen Prozesse und Paradigmen, wird die Entwicklung einer neuen Strategieschule auf Basis der Veränderung des Veränderbaren an drei strategischen Aufgabenstellungen theoretisch getestet. Diese Aufgabenstellungen sind das Management von Krisen, ein neuer Ansatz, mit der Klimakrise umzugehen und abschließend das strategische Management von Bürgerinitiativen, die insbesondere für die Klimakrise eine erhebliche Bedeutung haben. Wie bei allen Strategien ist eine kritische Diskussion über die hier entwickelten Lösungsansätze zulässig und gewünscht. Insbesondere beim Klimawandel sollte es keine Dogmen geben. Nur im Dialog können strategisch wirksame Handlungen entwickelt werden.

Bernhard Schmidt

Kapitel 19. Nun liegt es an Ihnen

Zusammenfassung

Die Leser*innen werden eingeladen, die neue Strategie der Veränderung des Veränderbaren in seiner unternehmerischen, organisatorischen oder persönlichen Praxis auszuprobieren. Wie alle bisherigen Strategieschulen und -Konzepte muss sich auch diese in der Praxis bewähren und für Anpassungen offen sein.

Bernhard Schmidt

Backmatter