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2013 | Buch

Die Faszination der Gruppe und des Teams – Eine Einführung Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Together is better?

Die Magie der Teamarbeit entschlüsseln

herausgegeben von: Prof. Dr. Daniela Eberhardt

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Im Team geht alles besser! – Wirklich? Team-Arbeit ist eine der großen Errungenschaften im Arbeitsleben unserer Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft. Und zahllose wissenschaftliche Arbeiten und Fachbücher befassen sich mit den Rahmenbedingungen der Team-Arbeit, ihren Vor-und Nachteilen. Doch geht durch diese akademische Sichtweise manchmal der Blick fürs Wesentliche verloren: Was sind die tatsächlichen Erfolgsfaktoren in der Praxis? – Dieses Buch lässt deshalb Praktiker zu Wort kommen: Neben Personalentwicklern, und Beratern aus Wirtschaft und öffentlichem Dienst wird bewusst Vertretern anderer, in diesem Kontext ungewöhnlicher Branchen, Raum gegeben, u.a. dem Leiter eines Krisenstabs im Katastrophenschutz oder einer Dirigentin. Durch diese interdisziplinäre Herangehensweise soll ein neuer, unvoreingenommener Blick auf ein vermeintlich altes und doch so spannendes Thema entstehen – und die wahre Magie der Teamarbeit entschlüsselt werden.

Ein Buch für Führungskräfte, Personalmanager, Organisationsentwickler, Berater, Studierende und Teilnehmer von Führungs- und HR-Weiterbildungen. Das Buch entstand in Zusammenarbeit mit Referenten der erfolgreichen Veranstaltungsreihe "IAP Impuls" sowie Change-Management-Expert(inn)en des IAP Institut für Angewandte Psychologie in Zürich und der ZHAW.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Die Faszination der Gruppe und des Teams – Eine Einführung
Zusammenfassung
Teamarbeit ist vielfältig, faszinierend und anspruchsvoll. Die Arbeit in und mit Gruppen gibt es in verschiedenen Kontexten und verschiedenen Formen der Zusammenarbeit. Wir alle sind Mitglieder verschiedener sozialer Gruppen und das von Kindesbeinen an. Hinzu kommen Gruppenzugehörigkeiten am Arbeitsplatz, im Wohnumfeld, in Vereinen. Eine Ansammlung von Personen, die beispielsweise gemeinsam einen Vortrag aufsuchen oder aus der Bahn aussteigen und sich gemeinsam zu einem Treffpunkt bewegen, kann dies zufÄllig tun. Für Außenstehende sieht es so aus, als ob diese Personen »zusammengehören«, in der RealitÄt haben sie evtl. nur den gleichen Weg und stehen oder gehen zusammen. Was also macht eine soziale Gruppe im Vergleich zu einer Ansammlung von Menschen aus und was macht sie spezifisch?
Daniela Eberhardt
2. Gruppen- und Teamarbeit – Quo Vadis?
Zusammenfassung
In und mit Gruppen zu arbeiten ist spannend, faszinierend, herausfordernd und vor allem vielfältig. Die Vielfalt der Teamarbeit kann kaum beschrieben werden. Gruppenarbeit kommt in nahezu allen Lebensbereichen vor, es werden unterschiedlichste Erfahrungen und Empfehlungen formuliert. VielfÄltige Forschungsbefunde zeigen auf, wie komplex das PhÄnomen Gruppe und damit auch die Arbeit in und mit Gruppen ist. Teams unterliegen einer großen Dynamik und können mehr erreichen als Einzelpersonen.
Daniela Eberhardt
3. Flow und Charisma
Interview mit Graziella Contratto
Zusammenfassung
Als Keynote-Referentin auf der Veranstaltung IAP Impuls 2012 zum Thema »Together is better? Die Magie der Teamarbeit entschlüsseln« befasste sich Graziella Contratto in ihrem Vortrag mit dem Zusammenspiel von Dirigent und Orchester und dem Wunsch, im Team ein gemeinsames Musikerlebnis zu erschaffen. WÄhrend Dirigenten des 19. Jahrhunderts eher einen absoluten Führungsanspruch, ganz nach militÄrischem Vorbild, für sich beanspruchten, bedienen sich Dirigenten des 21. Jahrhunderts moderner ManagerqualitÄten.
Ellen Gundrum
4. Teams unter Druck
Zusammenfassung
Die vorliegende Fallstudie behandelt Teamarbeit bei der Kantonspolizei Zürich. Major Bruno Keller ist Chef der Sicherheitspolizei. In dieser Funktion hat er schon viele polizeiliche GroßeinsÄtze geleitet, bei denen effiziente Teamarbeit eine zentrale Rolle spielt.
Bruno Keller
5. Führung von Teams
Zusammenfassung
Die formelle Führungsstruktur der Tagesschau ist sehr flach: Neben dem Redaktionsleiter und den beiden Stellvertretern gibt es drei Fachkader für Input und Operationelles; alle anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind hierarchisch gleichgestellt. Allerdings gibt es in der Tagesstruktur eine klare Gliederung der Verantwortlichkeiten: Ein Tagesproduzent und zwei Co-Produzenten sind für die inhaltliche und formale Umsetzung der Sendungen verantwortlich und sind in dieser Funktion auch weisungsberechtigt. Der Redaktionsleiter bzw. einer der beiden Stellvertreter übernimmt in dieser Tagesstruktur jeweils die übergeordnete Funktion der publizistischen Leitung.
Urs Leuthard
6. Teamarbeit als Bestandteil der Unternehmensführung
Zusammenfassung
Der folgende Beitrag gewÄhrt Einblicke in das QualitÄtsmanagement und die Teamentwicklung der VEBO Genossenschaft. Der Autor dieses Artikels, Martin Plüss, ist seit 24 Jahren Direktor der VEBO in Oensingen. In einem Interview mit Martina Hofer, Psychologin am IAP Institut für Angewandte Psychologie, zeigt er wichtige Aspekte der Teamarbeit auf.
Martin Plüss
7. Seminare leiten bedeutet Teamkultur beeinflussen
Über die Chance, in prozessorientierten Führungsschulungen Teamkultur zu beeinflussen
Zusammenfassung
Die auf drei Pfeilern gründende Unternehmensstrategie (Verteidigung der starken Position im Heimmarkt, gezieltes Wachstum im Ausland und dezidiertes und nachhaltiges Kostenmanagement) sowie definierte Erfolgspositionen legen die Basis, um das Unternehmen Emmi erfolgreich in die Zukunft zu führen. Dabei hat sich das Human Ressource Management HR in diesen strategischen überlegungen der Unternehmensentwicklung mit der Frage auseinandergesetzt, wo sich die Personalentwicklung positionieren wird und welche Konzepte zur Führungsentwicklung die Strategie nachhaltig und optimal unterstützen. Daraus entstand in intensiver Arbeit der Personalentwicklungsabteilung die Emmi-Führungsentwicklung. Aus den Unternehmenswerten wurde ein gemeinsames FührungsverstÄndnis abgeleitet und initiiert.
Christoph Hoffmann
8. Ein Programm zur StÄrkung sozialer Kompetenzen für Team- und Projektleitungen im öffentlichen Sektor
Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag spiegelt die Erfahrungen zweier Psychologen wider, die an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer interessierten Nichtpsychologen Fach- und Methodenwissen aus der Sozial- und Organisationspsychologie in Lehre und wissenschaftlicher Weiterbildung vermitteln. Dabei geht es zugleich auch darum, die jeweiligen sozialen Kompetenzen zu stÄrken und Ansatzpunkte für die persönliche Weiterentwicklung aufzuzeigen. Das didaktische konzept verbindet dabei Wissens- und Methodenvermittlung mit praktischem Erleben im Sinne des erfahrungsgestützten Lernens (Kolb, 1984) und ist gleichzeitig ein Angebot zur Reflexion der eigenen Person und ihrer Sichtweisen und Werthaltungen sowie der eigenen Verhaltensmuster bei der Zusammenarbeit. Dabei werden in der Forschung entwickelte sozialpsychologische Instrumente in Lehre und Weiterbildung erprobt und weiterentwickelt.
Rudolf Fisch, Dieter Beck
9. Mit Leadership Circles im Führungsteam miteinander und voneinander lernen
Zusammenfassung
Es war der Wunsch der Geschäftsleitung des Unternehmens, kollegiale Beratung von Führungspersonen im gesamten Unternehmen zu verankern und für die Entwicklung und Vernetzung von Führungspersonen nutzbar zu machen. über drei Jahre hinweg wurden das gemeinsame Lernen im Team und die kollegiale Beratung in Führungsteams erfolgreich umgesetzt. ZunÄchst wurde es als obligatorisches Programm für alle Führungspersonen eingeführt und dann in eine freiwillige Form der kollegialen Beratung von Führungspersonen überführt.
Daniela Eberhardt
10. Die Entwicklung einer gemeinsamen Führungslandschaft, mehr als nur Worte
Zusammenfassung
Die Fallstudie zeichnet eine sechsjÄhrige interne Begleitung eines großen Führungsteams mit drei Führungsstufen nach. Die lange Begleitung ist eine Folge aus den Ergebnissen der einzelnen Workshops bzw. Interventionen im Sinne einer echten Prozessbegleitung und wurde nicht von Beginn an so ausgelegt. Es werden methodische Vorgehensweisen vorgestellt und deren Auswirkungen auf die Führungsteamarbeit reflektiert. Die entwickelte Führungslandschaft ist der gemeinsame Bezugsrahmen für die Zusammenarbeit im Führungsteam und zwischen den FührungskrÄften und ihren Mitarbeitenden.
Sven Grund, Pia Jaggi
11. Vom Sein über die IdentitÄt zur Neuorientierung – Phasen ganzheitlicher Teamentwicklung am Beispiel der Neukonstituierung Bayer Vital Marketing Consumer Care
Zusammenfassung
Seit 1998 war ich als freiberuflicher Berater für die Bayer AG tätig und zwischen 2000 und 2007 leitender Mitarbeiter und Führungskraft der internen Personal- und Organisationsentwicklung. Die im Folgenden beschriebene Maßnahme habe ich von 2005 bis 2007 als Projektleiter in enger Kooperation mit dem Kunden gestaltet, durchgeführt und weiterentwickelt. Die Auftraggeberin war Frau Weber, damalige Leiterin Marketing Consumer Care Bayer Vital GmbH.
Volker Kiel
12. Komplexität als Ressource: Das Quer-zur-Linie-Team
Zusammenfassung
Immer mehr stellt sich für Organisationen die Frage, wie sie das Trennende in der hierarchischen Linienorganisation überwinden und mehr zusammenrücken können. Wir haben in der Praxis mehrere Unternehmen begleitet, die mithilfe von Quer-zur-Linie-Teams, also fach- und ebenenübergreifend zusammengesetzten Teams, mehr HandlungsfÄhigkeit und Zusammengehörigkeitsgefühl erreicht haben.
Elisabeth Ferrari, Johanna Rühl
13. Ärzte und Hebammen: InterdisziplinÄre Teamarbeit im Kreißsaal
Zusammenfassung
Die Qualität der Teamarbeit im Operationssaal ist neben fachlichen Faktoren entscheidend von der Qualität der Teamkommunikation abhängig. Zentral für die Zusammenarbeit im OP sind dabei der Informationsaustausch, die Koordination und die Gestaltung der TeamatmosphÄre (Waleczek Hofinger, 2005; Gfrörer Schüpfer, 2006). Das Gleiche gilt auch für die Teamarbeit im Kreißsaal. Beide Kommunikationssituationen verlaufen nicht immer reibungsfrei.
Angelika Herzig, Elke Prentl
14. Teamentwicklung im Wandel der Generationen
Zusammenfassung
In diesem Praxisfall geht es um eine Abteilung im Wealth Management mit über 50 Beratern, die für Kunden in nord- und osteuropäischen Ländern tÄtig sind. Die internationalen, mehrsprachigen Kundenberater verbinden regionale Kenntnisse mit der breiten Palette an Erfahrungen aus der ganzen Welt. Die Breite und Tiefe von Erfahrung in der Vermögensverwaltung hat die Abteilung zu einem führenden Anbieter von Dienstleistungen in der Vermögensberatung gemacht. Nachdem ein Bereichsleiter gekündigt hat, wurde die Abteilung unter einer Führung zusammengelegt und gleichzeitig mehr Verantwortung auf die nÄchste Führungsebene delegiert.
Bobby Moser
15. Teamcoaching als Beitrag zu Teamentwicklung
Zusammenfassung
Einer größeren Abteilung für Sicherheit der Polizei Zug steht ein VerÄnderungsprozess bevor, der für die leitenden Mitarbeitenden auch eine Phase von Teamentwicklung beinhaltet.
Gisela Ullmann-Jungfer
16. Konflikt im Team – Fluch oder Segen?
Zusammenfassung
Die folgende Fallstudie beschreibt eine Konfliktsituation und deren Bearbeitung in der Gesundheitsbranche. Der Betrieb ist ein über neunzigjähriges, regional verankertes Gesundheitszentrum, das eine umfassende Leistungspalette ambulanter und stationÄrer Behandlungen von akut erkrankten und verunfallten Menschen anbietet. Hohe Fachkompetenz, Sorgfalt und Menschlichkeit stehen bei der medizinischen und pflegerischen Versorgung von Patientinnen und Patienten an erster Stelle. Es wird großer Wert auf eine gute und enge Zusammenarbeit zwischen Pflegenden, Ärzteschaft und weiteren Partnerorganisationen gelegt. Der hier beschriebene Konfliktfall fand in einem spezifischen Fachgebiet statt, das überregionale Reputation genießt.
Mirjam Kalt
17. »We go for Gold« –Der Traum von WM-Gold
Zusammenfassung
Beim Curling-Sport findet wÄhrend des Spiels eine intensive Interaktion und direkte Zusammenarbeit zwischen den vier involvierten Spielerinnen statt. Aus diesem Grund wird in der folgenden Fallbeschreibung jeweils von einem Team gesprochen. WÄhrend des gesamten Beratungsprozesses wurden die Interventionen auf erfolgsrelevante Teamaspekte ausgerichtet. König und Schattenhofer (2007, S. 18) bezeichnen ein Team als »eine Sammelbezeichnung für alle arbeits- und aufgabenbezogenen Gruppen, deren Mitglieder kooperieren müssen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen «.
Christoph Negri
18. Together is better? Welche Schlüsselfaktoren für die Steigerung von Teamleistungen werden sichtbar?
Zusammenfassung
Die vielfältigen und sehr aufschlussreichen BeitrÄge in diesem Buch beschreiben herausfordernde Kontexte in der Führung von Teams sowie Beispiele, in denen Führungsteams begleitet, Führungsentwicklung oder (Führungs-)Teamentwicklungen konzipiert und durchgeführt wurden. Die Beiträge bieten Einblicke in die verantwortliche Gestaltung der Zusammenarbeit in und mit Teams. Dies geschieht aus der Führungsperspektive oder auch aus der Beratungsrolle. Sie befassen sich mit den Bedingungen, Haltungen und Interventionen , durch die Teamleistungen jeweils gefördert werden können.
Marion Jonassen
Backmatter
Metadaten
Titel
Together is better?
herausgegeben von
Prof. Dr. Daniela Eberhardt
Copyright-Jahr
2013
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-642-34437-4
Print ISBN
978-3-642-34436-7
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-642-34437-4

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