Die Globalisierung ist einer der Megatrends der letzten Jahrzehnte, der auch die Nachfrage nach Logistikdienstleistungen und damit die Anforderungen an die Logistikdienstleister entscheidend beeinflusst hat. Nur große flächendeckende Transportnetze können diesen gestiegenen Anforderungen gerecht werden. Die Konzentration der Industrie- und Handelsunternehmungen auf ihre Kernkompetenzen zieht zudem eine stärkere Einbindung der Logistikdienstleister in die aufgebauten Supply Chains nach sich. Die Ansprüche an Qualität, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit der angebotenen Logistikleistungen sind daher in den letzten Jahren deutlich gewachsen. Gleichzeitig mussten sich gerade deutsche Logistikdienstleister in den letzten Jahren weitreichenden Veränderungen der Rahmenbedingungen im Straßengüterverkehr stellen. Die Aufhebung der Tarifbindung und Kabotageverbote im Rahmen der Liberalisierung der europäischen Transportmärkte haben zu einem starken Verfall der Preise im Straßengüterverkehr geführt. Daneben führten steigende Kraftstoffpreise und die Einführung der LKW-Maut zu einem deutlichen Anstieg der Produktionskosten für die Unternehmungen. Diese kritischen Bedingungen haben viele kleine und mittelständische Spediteure, die bisher den deutschen Straßengüterverkehr geprägt haben, vom Markt verdrängt und begünstigen in Verbindung mit der starken Globalisierung auch weiterhin starke Konzentrationstendenzen im Logistikmarkt. Große Logistikkonzerne bauen ihre Netze immer weiter auf; sie werden dabei auch zukünftig viele der kleineren Dienstleister verdrängen oder übernehmen.1 Die mittelständischen und kleinen Unternehmungen haben nur wenige Möglichkeiten ihre Existenz dauerhaft zu sichern.
Bevor Kooperationen zwischen Logistikdienstleistern genauer betrachtet werden, sollen zunächst Kooperationen und ihr Management allgemein sowie Verrechnungspreise als Instrument dargestellt werden.
Logistiksysteme stellen einen wichtigen Teil unseres Wirtschaftssystems dar. Sie verknüpfen durch raum-zeitliche Transformationsprozesse die Güterbereitstellung mit der Güterverwendung.515 Die Transformationsprozesse werden zu einem großen Teil durch spezialisierte Unternehmungen — Logistikdienstleister — erbracht. Bevor eine Abgrenzung dieser Unternehmungen und eine Darstellung möglicher Kooperationen in diesem Sektor sowie eine Aufbereitung der Planungsprobleme für die in der vorliegenden Arbeit betrachteten speziellen Ausprägung einer Logistikkooperation erfolgen, werden zunächst die Entwicklung des Logistikbegriffs und des betriebswirtschaftlichen Begriffsverständnisses dargestellt.
Eine Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung von Gestaltungshinweisen für die Verrechnung kooperationsinterner Leistungen im Rahmen des Streckenverkehrs von Stückgutnetzwerken. Den Ausgangspunkt für die Überlegungen bilden die Leistungsbeziehungen innerhalb eines kooperativ getragenen Logistiknetzwerkes mit einer Hub-and-Spoke-Struktur. Bevor auf Basis der im letzten Abschnitt vorgestellten Strukturen Überlegungen zur Struktur und Bewertung der Transportbeziehungen angestellt werden, soll zunächst ein Überblick über in der Literatur dokumentierte Ansätze zur Verrechnungsproblematik in Logistikkooperationen gegeben werden.
Die Organisation bzw. die Kooperationspartner benötigen Hilfsmittel, die eine quantitative Bewertung alternativer Verrechnungspreisstrukturen auf Basis bestehender oder auch geplanter Netzstrukturen im Hauptlauf zulassen. Nur so können im Rahmen der Planung oder Anpassung begründete Entscheidungen getroffen werden. Ein Ansatz, der sich für die Planung und Analyse neuer Systeme oder Systemanpassungen besonders eignet, ist die Abbildung von Systemstrukturen und -beziehungen in einem Simulationsmodell. Dies gilt in besonderem Maße, da analytische Instrumente aufgrund der Zusammenarbeit selbständiger Unternehmungen ohne zentrale Steuerung nur in begrenztem Umfang zur Lösung der Problemstellung beitragen können.895 Dieser Planungsansatz soll daher in der vorliegenden Arbeit zur Abbildung und Analyse alternativer Verrechnungspreissysteme für kooperative Logistikstrukturen im Stückgutsegment eingesetzt werden.
Das in der vorliegenden Arbeit entwickelte Simulationsmodell soll nachfolgend durch beispielhafte Analysen hinsichtlich seiner Funktionen und Einsatzmöglichkeiten vorgestellt werden. Im Rahmen des Entwicklungsprozesses diente ein Teil dieser Simulationsläufe zudem der Verifikation und Validierung des Programms. Dabei wurde für diese Analysen bewusst auf die Abbildung realer Logistiksysteme verzichtet, um alternative Strukturen und Aspekte gezielt untersuchen zu können. Gleichzeitig soll damit auch das Anwendungsspektrum des entwickelten Simulationssystems aufgezeigt werden. Dennoch orientieren sich die Strukturen der untersuchten Speditionsnetzwerke an in der Literatur dokumentierten realen Hub-and-Spoke-Systemen.968 Schwerpunkt der Aufbereitung der Simulationsergebnisse bilden die Auswirkungen unterschiedlicher Verrechnungspreise auf die operativen Entscheidungen und damit eine Bewertung hinsichtlich der Verrechnungspreisfunktionen Koordination und Erfolgsermittlung.
Die Bewertung des kooperationsinternen Leistungsaustauschs stellt ein wichtiges Gestaltungsfeld im Rahmen der Gründungsphase einer Kooperation dar. Die große Bedeutung für den Aufbau und Erhalt stabiler Netzwerke wird in vielen Arbeiten zum Netzwerkmanagement herausgestellt.978 Konkrete praxisbezogene Hinweise oder auch Hilfsmittel für die Gestaltung dieses Instruments des Netzwerkmanagements finden sich in der Literatur jedoch bisher nur wenige. Ein Grund für die relativ allgemeine Behandlung der Thematik ist sicherlich in der Heterogenität realer Netzwerke zu sehen, da die notwendigen Regelungen für die Bewertung durch die spezifischen Strukturen des Unternehmungsnetzwerks geprägt werden. Die individuellen Kooperationsvereinbarungen müssen Aspekten wie der Kooperationszielsetzung oder der Struktur der verknüpften Prozesse und des Absatzmarktes Rechnung tragen. Zusätzlich beeinflusst auch die Machtverteilung in der Kooperation das Verhandlungsergebnis. Allgemein gültige Bewertungsregelungen oder sonstige Vereinbarungen zum Leistungsaustausch können daher nicht erreicht werden. Gleiches gilt für die Bewertung entsprechender Absprachen. Eine Bewertung kann nur vor dem Hintergrund der zugrunde liegenden Strukturen erfolgen. Zudem können Verrechnungspreise wie auch viele andere Instrumente des Netzwerkmanagements nur über Kompromisslösungen umgesetzt werden, so dass nur innerhalb gewisser Grenzen eine Optimierung erreicht werden kann.
