Die hierarchische Positionsmacht von Führungskräften wird zunehmend in Frage gestellt.
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In den Führungsteams vieler mittelständischer Betriebe muss sich ein Mentalitätswandel vollziehen, denn die nachrückenden Talente haben ein anderes Wertesystem als sie. Und sie lassen sich von Führungskräften, deren Autorität primär auf ihrer Position basiert, nicht mehr führen.
Im nächsten Jahrzehnt gehen viele Leistungsträger im Mittelstand in den Ruhestand. Sie zu ersetzen, wird das zentrale Thema für viele mittelständische Unternehmen sein. Zugleich rückt eine neue Generation junger Frauen und Männer nach, für die Arbeit nicht nur ein Instrument zur Existenzsicherung ist - sie soll auch befriedigend sein und Gestaltungsspielräume eröffnen. Das stellt die aktuellen Führungsmodelle vieler Mittelständler in Frage. Denn in vielen mittelständischen Betrieben legitimiert Führung ihre Autorität noch immer über ihren Erfahrungs- und Wissensvorsprung, ihre hierarchische Positionsmacht.
Die Leistungsträger wollen Wertschätzung
Im Zeitalter unternehmensübergreifender Projekte und Netzwerke sowie hierarchieentbundener Gruppen lassen sich die Grenzen zwischen Führenden und Geführten nicht mehr so klar wie früher ziehen. Die Führungskräfte verlieren an Einfluss und den Mitarbeitern fällt eine aktivere Rolle zu. Das gilt vor allem für den Vertrieb.Hier entscheidet zunehmendKooperationsfähigkeit darüber, wie effektiv und flexibel, innovativ und leistungsstark ein Unternehmen in seinen Märkten und im härter werdenden Wettbewerb agieren kann. Das setzt eine Führung voraus, die unabhängige Leistungsträger unter einem gemeinsamen Ziel vernetzen kann.
Hierfür brauchen Führungskräfte die Akzeptanz ihrer Mitarbeiter. Ihre Autorität wird von den Mitarbeitern legitimiert. Und sie entspringt immer stärker ihrer Person – nicht Position. Denn die Mitarbeiter entscheiden zunehmend selbst, wem sie das Recht einräumen, sie zu führen. Den Willen zur Kooperation haben (fast) alle Mitarbeiter im Vertrieb. Denn sie wollen einer Gemeinschaft angehören. Sie sind jedoch immer weniger bereit, hierfür ihre Integrität sowie individuellen Werte, Bedürfnisse und Ziele aufzugeben.
Für viele mittelständische Unternehmenslenker ist es ein Ausdruck von Charakterstärke, die eigenen Bedürfnisse bedingungslos den Vorgaben des Vorgesetzten oder den Zielen des Unternehmens unterzuordnen. Doch diese Zeiten einer bedingungslosen Loyalität sind vorbei. Denn die Leistungsträger in der nachrückenden Generation wollen Wachstum, Wertschätzung, Sicherheit und Fairness erfahren. Und sie wollen das Gefühl haben: Ich und das, was ich tue, haben eine Bedeutung. Wer diese Werte auf Dauer verletzt, schöpft das Potenzial der Mitarbeiter nicht aus. Die Folgen sind spür-, aber nicht bilanzierbar: ein poröses Commitment und eine hohe Fluktuation. Denn die kommende Generation ist unabhängiger und anspruchsvoller.
Mentalitätswechsel nötig
Deshalb ist im Bereich Führung ein Mentalitätswechsel in vielen mittelständischen Unternehmen nötig. Führungskräfte müssen, um Talente zu binden, eine vitale Kooperationsbeziehung auf Augenhöhe mit ihnen eingehen. Vertrauen entsteht in einer Atmosphäre des Ernstnehmens, die sich in Achtsamkeit, Zugewandtheit und echtem Interesse äußert.
Führung wird auch künftig eine übergeordnete Verantwortung haben. Sie wird jedoch nur gelingen, wenn das alltägliche Miteinander im Vertriebsteam von einer Vertrauenskultur geprägt ist, die auf direktes Feedback und eine Leistungsdifferenzierung ohne Abwertung setzt. Selbstverantwortung und -führung bei den Mitarbeitern und den Führungskräften sind die Schlüssel hierzu.