Gut gemachte variable Vergütungssysteme verbinden Vorteile des Unternehmens mit Vorteilen für die Mitarbeiter.
arahan | Fotolia
Vergütungssysteme werden im Vertrieb nicht nur als Führungs- und Steuerungsinstrument eingesetzt, sondern auch als Motivationsinstrument. Aber auch die Vertriebs- und Unternehmensziele sollen damit nachhaltiger erreicht werden.
„Klassische Vergütungsmodelle schaffen es immer weniger, die Mitarbeiter auf die wichtigen Ziele des Vertriebs auszurichten und zu guten Leistungen zu motivieren“, sagt Dr. Heinz-Peter Kieser. Der Inhaber der auf Vergütungssysteme spezialisierten Unternehmensberatung Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner sowie Autor des Buches „Variable Vergütung im Vertrieb - 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst“ (Springer Gabler Verlag) plädiert für ein radikales Umsteigen auf ein neues Entlohnungskonzept im Vertrieb, das die Mitarbeiter stärker in die Unternehmens- und Vertriebsziele einbindet und eine höhere Leistungskultur fördert.
In traditionellen Vergütungsmodellen lohnen sich laut Kieser Zusatzleistungen zu wenig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Mehrleistung. „Dazu kommt, dass variable Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein“, kritisiert der Unternehmensberater.
Engagement honorieren
Ein modernes und motivierendes Vergütungssystem müsse das hohe Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen honorieren. „Ein gut konzipiertes Modell der variablen Vergütung im Vertrieb arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven“, erläutert Kieser. Bei sehr gute Leistung könne der Mitarbeiter damit sein Einkommen um bis zu 30 Prozent steigern. Allerdings wird die Einkommenssteigerung nicht als Dauereinkommen garantiert, da im nächsten Jahr neue Leistungsziele gesetzt werden.
80 Prozent von in einer Gallup-Studie befragten Personalentscheidern sind davon überzeugt, dass die neben der Grundvergütung möglichen Zahlungen dazu beitragen, Mitarbeiter zu mehr Leistung und besserer Arbeit zu motivieren. „Vergütung wird häufig emotional wahrgenommen und als gerecht oder ungerecht empfunden und kann dabei motivieren oder demotivieren“, schreibt Dr. Jens Uwe Krämer, Vice President Compensation & Benefits bei der T-Mobile International AG, über Vertriebsvergütung im Buch „Sales & Service“, herausgegeben von Frank Keuper und Bernhard Hogenschurz (Springer Gabler Verlag). Um ein Motivationsklima zu schaffen, kommt es im Wesentlichen darauf an, die Mitarbeiter in klare Zieldefinitionen einzubinden. Die Ziele des Unternehmens bzw. der Vertriebsabteilung müssen zu Zielen der einzelnen Mitarbeiter werden, um einen motivierenden Effekt zu haben.
"Win-win-Situationen" schaffen
Für Heinz-Peter Kieser ist es zudem wichtig, dabei „Win-win-Situationen“ zu schaffen: „Gut gemachte variable Vergütungssysteme haben nicht einseitig den Vorteil des Unternehmens im Fokus, sondern sie verbinden Vorteile des Unternehmens mit Vorteilen für die Mitarbeiter.“ Das Unternehmen, das ein neues Vergütungssystem einführt, muss also berücksichtigen, damit zu besseren Ergebnisse zu motivieren und die Mitarbeiter zu besseren Resultaten zu führen. Im Vergütungsmodell muss sich schon aus diesem Grund Mehr - und Besserleistung lohnen.
Für Unternehmensberater Kieser machen sich professionell konzipierte variable Vergütungssysteme, die sowohl die Belange und Ziele des Unternehmen berücksichtigen als auch die individuelle Mehrleistung der Mitarbeiter honorieren, schnell bezahlt: „Mit der Einführung solcher Vergütungsmodelle sind durchweg spürbare und nachhaltige Ertragsverbesserungen für das Unternehmen verbunden.“ Die Erfahrung lehre, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, deutlich bessere Ergebnisse erwirtschaften als diejenigen, die es nicht tun.