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20.01.2014 | Vertriebsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Wachstum startet beim Umsatz

Autor:
Susanne Niemann

Profitables Wachstum startet nicht bei der letzten Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung, dem Gewinn, sondern bei den ersten Zeilen, dem Umsatz, wie Springer-Autor Guido Quelle weiß.

Guido Quelle beschreibt im Kapitel "Wachstum schaffen, halten, wiederherstellen: Den Wachstumsphasen gemäß agieren" (Seite 53-88) des Buches "Wachstum beginnt oben" die Phasen des Wachstums und klärt darüber auf, dass man mit dem Thema „Wachstum“ sorgsam umgehen sollte. In Unternehmen beginnt Wachstum stets in der Unternehmensführung, denn ohne das wachstumsorientierte Wirken der Führenden kann ein Unternehmen nicht florieren – bestenfalls wächst es gebremst.

Wachstumsanspruch muss sich bewusst gemacht werden

Damit die Unternehmensführung in Richtung Wachstum wirken kann, muss der Wachstumsanspruch und ein positives Grundverständnis „oben“ im Kopf der handelnden Personen angekommen sein.

Die drei Phasen des Wachstums

  1. Mehr oder weniger starkes Wachstum
  2. Stagnation
  3. Abschwung
    erfordern unterschiedliche Vorgehensschwerpunkte.

Unternehmen müssen gut organisiert sein

Müssen in Phase 1 – dies ist die Phase, in der es häufig heißt, dass das Schlimmste, was eintreten kann, ein weiterer Auftrag ist – vor allem die Kräfte darauf konzentriert werden, die Organisation stabil zu halten und dafür Sorge zu tragen, dass das Wachstum getragen werden kann und die Organisation nicht auseinanderdriftet, ist die Situation in Phase 2 schon prekärer, denn anders als in der ersten Phase fehlt es hier an Dynamik, die genutzt werden kann.

Insgesamt ist die Phase 2, Stagnation, ohnehin die gefährlichste Phase des Wachstums, denn hier entscheidet sich, ob neue Wachstumsimpulse gesetzt werden, oder ob sich das Unternehmen mit dem Erreichten arrangiert und das Bestehende verwaltet. Aufrütteln ist hier die Botschaft der Stunde – was nicht unmittelbar einsichtig erscheint, denn eigentlich ist ja alles in bester Ordnung.

In Phase 3 ist der wesentliche Vorteil, dass es keines Aufrüttelns bedarf, denn bei hinreichender Unternehmenstransparenz ist die Situation für jedes Mitglied des Unternehmens ersichtlich und auch hier, im Abschwung, sind dynamische Elemente, die genutzt werden können. Die Devise lautet hier: Die eventuell erforderliche Restrukturierung so schnell wie möglich hinter sich bringen und den nächsten Wachstumspfad gehen.

Jede dieser drei Phasen erfordert unterschiedliche Handlungen und unterschiedliche Führungsstile. Allen Phasen ist gemein, dass es einer geordneten strategischen Vorgehensweise bedarf.

Aus der Landwirtschaft lernen

Strategie
Auch in Sachen „Strategie“ können wir, wie so häufig, vieles aus der Natur und speziell auch aus der Landwirtschaft lernen: Ein Landwirt, der ein neues Feld erwirbt, beginnt nicht unbedingt sogleich mit der Bestellung, sondern er stellt sich sinnvollerweise zunächst die Frage, ob er das Feld für den Ackerbau oder zur Viehzucht nutzt. Vielleicht fragt er sich auch, ob sich das Feld besser zum Verkauf als Bau(erwartungs)land oder als Golfplatz eignet. Dies sind strategische Fragen. Erst, wenn diese beantwortet sind, wenn also die Art der Nutzung formal entschieden ist, gilt es, über das weitere Vorgehen zu entscheiden.

Taktik
Nehmen wir an, unser beispielhafter Landwirt hätte sich entschieden, das Feld zunächst für den Anbau von Weizen zu nutzen. Sind alle erforderlichen Maschinen im Fuhrpark vorhanden? Wenn nicht: Soll er die Maschinen erwerben? Oder reduziert er besser die Kapitalbindung durch das Teilen von wertvollen Produktionshilfsmitteln mit anderen Landwirten? Damit bleiben die Kosten in einem verträglichen wirtschaftlichen Rahmen, es senkt aber die Flexibilität, weil Absprachen mit den anderen Eigentümern erforderlich sind. Eine taktische Entscheidung. Zu den taktischen Entscheidungen gehört auch die Frage, wie die Bestellung des neuen Feldes in den Gesamtzeitplan passt, ob neue Mitarbeiter oder Aushilfen erforderlich sind oder ob die bestehenden Mitarbeiter ausreichen.

Ausführung
Sind auch die taktischen Entscheidungen getroffen, folgen die operativen Dinge. Das Saatgut wird erworben, dabei wird auf eine gute Qualität geachtet, das Feld wird vorbereitet und die Saat wird professionell ausgebracht. Anschließend wird gewässert und gedüngt und am Ende steht, mit ein wenig Glück, eine prächtige Ernte ins Haus, die zum richtigen Zeitpunkt eingefahren werden muss.

Konsequenz
Kein Landwirt käme auf die Idee, eine andere Reihenfolge zu wählen. Vor allem käme ein Landwirt nicht auf die Idee, immer wieder einmal auf das Feld zu fahren, dort zu graben und nachzusehen, ob die Saat auch tatsächlich aufgeht. Im Unternehmen ist dies häufig anders: Ohne Anbindung an das strategische Rahmenwerk des Unternehmens werden Initiativen, oft in Form von Projekten, gestartet, unbedacht durchgeführt, zwischendurch wird die Zielrichtung geändert und es wird immer wieder infrage gestellt, ob das Begonnene auch wirklich richtig ist. Es mangelt an Überlegung, Entscheidungsfreude, Konsequenz in der Durchführung, Disziplin und insgesamt mangelt es häufig schlicht an einer Strategie, die es viel leichter machen würde, bestimmte Dinge zu tun und auf andere Dinge strikt zu verzichten.

Wachstumstipp
Welches sind neue Felder, welche Felder werden bei Ihnen neu bestellt, was soll „angebaut“ werden? Wo sehen Sie bei Anwendung der Landwirtschafts-Metapher unmittelbar Themen, die Ihrer Aufmerksamkeit bedürfen, weil sie nicht richtig aufgegleist sind? Fragen Sie den Status der Schlüsselprojekte Ihres Unternehmens in der nächsten Führungsrunde ab.

Wachstum? Nicht um jeden Preis – Wann es Zeit ist, zu bremsen

Wachstum um des Wachstums Willen ist schlicht töricht, widerspricht dem gesunden Unternehmensverstand und darf keinesfalls zum Unternehmenszweck werden. Wann bremsen?

Sie wissen, dass es Zeit ist, auf die Bremse zu treten, wenn einer oder mehrere der folgenden Punkte zutreffen:

  • Sie können sich selbst und anderen den Grund für das angestrebte Wachstum nicht mehr in zwei Sätzen erklären.
  • Sie können keinen konkreten, begründeten Wachstumsanspruch verdeutlichen.
  • Sie haben den Eindruck, die Anzahl der vermeintlichen Wachstumsprojekte nimmt überproportional zu.
  • Sie stellen fest, dass Mitarbeiter für Tätigkeiten belohnt werden, anstatt für Resultate.
  • Ihre Shareholder, Analysten, Investoren wollen immer nur „mehr“, ohne begründen zu können, warum, und es steht Ihnen aus diesem Kreise niemand für die Diskussion des „WIE“ als Sparringspartner zur Verfügung.
  • Sie stellen fest, dass Nachhaltigkeit bei allen Diskussionen keine Rolle mehr spielt.
  • Sie sind der Ansicht, dass Sie in Ihrer Rolle als Top-Manager eigentlich gut daran täten, das Unternehmen gründlich auf stabilere Füße zu stellen und das Thema „Wachstum“ für einige Zeit von der Agenda zu nehmen.

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