2. Wen muss das interessieren? Die Relevanz des demografischen Wandels für Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen

Wie kann die Organisation auf einen alternden und dadurch schrumpfenden oder wachsenden Absatzmarkt reagieren? Zur Lösung des Problems „schrumpfender Absatzmarkt“ (z. B. Hersteller von Schnullern oder Schulbüchern) schlagen Marketingspezialisten und Unternehmensberater folgende Strategien vor: Die Erschließung neuer Absatzmärkte im Ausland, das Angebot neuer oder angepasster Produkte am Heimatmarkt oder Vernichtungskämpfe und strategische Allianzen zur mittelfristigen Reduktion der Anzahl der „Spieler“ am Markt. Eine mögliche Steigerung der Nachfrage (z. B. im Gesundheitswesen und der Altenversorgung durch eine zunehmende Zahl älterer und multimorbider Patienten im Krankenhaus) verschärft die bisher genannten Probleme: Wie kann dies mit weniger und älteren Pflegekräften bewältigt werden? Wer mehr über Wettbewerbsstrategien und die Möglichkeiten zur Analyse von Branchen und Konkurrenten wissen möchte, dem sei Porter (2008) empfohlen.

Eine wichtige Voraussetzung für die Erschließung neuer Arbeitskräftepotenziale ist der Einstellungswandel gegenüber bestimmten Gruppen. Ältere, Frauen und Migranten haben nach wie vor in anonymisierten Bewerbungsverfahren höhere Chancen auf eine Einladung zum Vorstellungsgespräch als in herkömmlichen Verfahren (Böschen et al., 2012). Und negative Stereotype gegenüber Älteren führen im Sinne einer selbsterfüllenden Prophezeiung häufig zu verringerter Leistung (vgl. Kap. 3).

Kapitel 9 beschreibt, wie Altersstrukturanalysen für die betriebliche Praxis genutzt werden können.

Job Rotation werden positive Effekte für lebenslanges Lernen, die Flexibilisierung von Fähigkeiten (als Gegengewicht zur einseitigen Spezialisierung) und Informationsgewinn über unterschiedliche Passungen von Mitarbeiter und Tätigkeit zugeschrieben (vgl. Co§gel & Miceli, 1999; Ortega, 2001); insbesondere bei primär physisch belastenden Tätigkeiten kann Tätigkeitsrotation Beanspruchungen reduzieren und vorbeugen (vgl. Kuijer et al., 1999)

Wissensmanagementsysteme sollen implizites und explizites Wissen der Organisationsmitglieder transparent und im Sinn eines organisationalen Wissens in dokumentierter Form allen Mitgliedern zugänglich machen (vgl. Maier, 2007). Ein Aspekt davon ist die Sicherung des Wissens älterer und scheidender Mitarbeiter sowie die Bereitstellung von Wissen und Lernmöglichkeiten für alle.

So beispielsweise das Ergebnis der bereits genannten Befragung von europäischen Unternehmen (Adecco Institute, 2008).

Zur sogenannten Generation Y gehören zwischen 1980 und 2000 Geborene, deren Bedürfnisse und Ansprüche sich von denen vorheriger Generationen deutlich unterscheiden. (vgl. Parment, 2009; Hucklenbroich, 2012 & Kapitel 4).

Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses/ Projektes/ Unternehmens haben (Kunden, Mitarbeiter und Führungskräfte, der Unternehmer selbst etc.).

Dies gilt selbst für die Verneinung des Problems: Keiner kann auf Dauer ernsthaft vertreten, von der Fitness seiner Mitarbeiter, der Effizienz seiner Prozesse und einer ausreichend großen Nachfrage unabhängig zu sein.

Wieso sollte eine Führungskraft in mitarbeiterorientierte Maßnahmen investieren, wenn ihr eigener „Erfolg“ am Ende des Monats, Quartals oder Jahres nur an Umsatzsteigerungen oder Personaleinsparungen gemessen wird? Wieso sollte ein Mitarbeiter Interesse an Wissensmanagementsystemen haben, wenn der gegenwärtige Arbeitsplatz nur als „Durchlauferhitzer“ auf der Karriereleiter dient? etc.

Sackmann und Bartl (2008) sprechen in diesem Zusammenhang von der Demografisierung innerbetrieblicher Auseinandersetzungen.

Unter Taylorismus wird die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten verstanden. Damit ist die Hoffnung auf Produktivitätssteigerung verbunden, weil aufgrund des geringen Arbeitsumfangs oder dem einfacheren Arbeitsinhalt Tätigkeiten schneller ausgeführt werden können.