Agile IT-Entwicklung gesundheitsförderlich gestalten – Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis

In diesem Beitrag geht es um die Frage, wie agile IT-Entwicklungsarbeit gesundheitsförderlich gestaltet werden kann. Dies soll am Beispiel des FlexiGesA-Unternehmenspartners, der HEC GmbH, aufgezeigt werden. Zunächst werden das Unternehmen und dessen agile Arbeitsweise vorgestellt. Danach wird die gesundheitsförderliche Gestaltung der agilen IT-Entwicklungsarbeit an zwei Beispielen, dem Legoboard und der Gesundheitsretro, näher erläutert werden. Der Beitrag schließt mit einem kurzen Fazit und Ausblick ab.

Die HEC GmbH wurde 1988 gegründet und begleitet kleine, mittelständische und große Unternehmen in unterschiedlichen Branchen sowie öffentliche Auftraggeber*innen auf dem Weg in die digitale Zukunft. Heute ist die HEC ein Teil der Unternehmensgruppe team neusta. Diese besteht aus insgesamt über 30 Unternehmen mit rund 1200 Mitarbeitenden und bietet Dienstleistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette aus einer Hand an.

Mit ihrem Team von 170 Mitarbeitenden in Bremen, Berlin und Essen setzt die HEC überall dort an, wo fertige Softwareprodukte zu kurz greifen. Die HEC berät Unternehmen über chancenreiche neue Technologien und Geschäftsmodelle, entwickelt fortschrittliche IT-Lösungen und qualifiziert mit Umschulungen und Weiterbildungen. Im Rahmen von Transformationen bietet sie ein breites Portfolio zu Innovationen, Digitalisierung, agiler Vorgehensweise und unterstützt bei Förderungsprojekten. Im Entwicklungsumfeld werden individuelle Softwarelösungen erstellt. Darüber hinaus bietet die HEC Entwicklungsleistungen im Umfeld von Qualitätssicherung und Test, Microsoft 365, Augmented und Virtual Reality sowie der künstlichen Intelligenz an und bildet so eine optimale Verbindung von Technologie-, Prozess- und Organisationskompetenz. So werden digitale Innovationen und Softwarelösungen mit nachhaltigem Nutzen geschaffen.

Die agile Vorgehensweise zeichnet sich durch kurze Entwicklungszyklen, ein hohes Maß an Kund*innenintegration und somit frühe Feedbackmöglichkeiten aus. Der Prozess ist transparent und durch die frühen Rückmeldungen kann flexibel auf die Kund*innenwünsche eingegangen werden. Die jeweiligen Teams arbeiten hier selbstorganisiert und es erfolgt eine direkte Kund*innenabstimmung. In kurzen, regelmäßigen Abständen wird das Vorgehen geprüft und bei Bedarf angepasst (inspect and adapt).

So werden Risiken und eventuelle Fehlinterpretationen früh erkannt und mit entsprechenden abgestimmten Maßnahmen entgegengewirkt. Dies führt zu mehr Zufriedenheit bei Kund*innen und auch beim Team.

Der agilen Arbeitsweise liegt das agile Manifest¹ zugrunde, das vier Leitsätze formuliert:

Eine der am meisten gelebten agilen Methoden ist Scrum.

Das Scrum Framework ist ein Rahmenwerk, mit dem auch komplexe Aufgabenstellungen bewältigt werden können. Mit ihm werden in kurzen Abständen nutzbare Produkte mit hohem Wert erstellt.

Die wichtigen Säulen bei der Scrum-Methode sind Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Werden die agilen Werte verkörpert und gelebt, so werden die Scrum-Säulen lebendig und bauen bei allen Beteiligten Vertrauen zueinander auf.

Die Einbindung von Mitarbeitenden in verschiedene Teams und damit in mehrere Projekte geht mit der Möglichkeit von Terminkonflikten und Aufgabenkollisionen einher. Eine Projektplanung ohne hinreichende Kenntnis der Ressourcen der Mitarbeitenden kann leicht zu einer Über- oder Unterforderungssituation auch und gerade in selbstorganisierten Teams führen, wenn die Be- bzw. Auslastungssituation der Mitarbeitenden untereinander nicht bekannt ist.

Die daraus resultierenden psychischen Belastungssituationen im Arbeitsablauf, etwa durch Aufgabenanforderungen, die mit den zur Verfügung stehenden (z. B. zeitlichen) Ressourcen nicht oder nur knapp zu bewältigen sind, bilden ein kritisches Merkmal, das bei unzureichender Transparenz der Belastung des Einzelnen im Team entstehen kann. Rechtfertigungs- oder Erklärungsnotwendigkeiten gegenüber anderen Teammitgliedern erzwingen eine Verteidigungsposition, die ihrerseits zu Spannungen führen kann.

Es ist also von erheblicher Relevanz, den Teammitgliedern eine transparente Möglichkeit der Übersicht über die Aus- und Belastung aller Teammitglieder zu ermöglichen.

Aus einem Team heraus kam die Idee, die Planungs- und Auslastungsübersicht mittels eines Legoboards zu visualisieren. Dieses Board soll dabei nur die aktuelle Planung darstellen und nicht die Vergangenheit dokumentieren.

In einem alle 6 Wochen stattfindenden „Campfire“ findet sich dieses Team zusammen und nimmt sich Zeit für unterschiedliche Betrachtungen: interne Weiterbildung, Organisationsoptimierungen, strategische Ausrichtungen, usw.

Thema eines dieser Campfires war es, alle Fragen rund um den Aufbau und die Nutzung eines Legoboards (s. Abb. 2) zu klären:

Was bedeuten Farben? Welche zeitliche Skalierung? Wie werden Budgets dargestellt? Wie kann das flexibel gesteckt werden? Wann wird gesteckt? Mit oder ohne Urlaub?

Dabei wurden folgende Punkte definiert:

Daraus konnte die benötigte Anzahl an Steinen und Platten ermittelt werden; im Sinne der Nachhaltigkeit wurden diese gebraucht beschafft.

Neben der Struktur wurde auch die Aufhängung im Team konzipiert und aus Holzlatten selbst gebaut. Die Platten wurden auf Holzplatten geklebt, sodass eine Holzplatte immer ein Quartal bedeutet. Die Holzplatten wurden auf Schienen aufgehängt, sodass beim Quartalswechsel die bereits geplanten Steine nicht umgehängt werden müssen, sondern das vergangene Quartal abgenommen, die verbleibenden Quartale auf ihren Holzplatten komplett verschoben und die abgenommene Platte wieder ans Ende gehängt werden kann. Durch dieses rollierende System kann über Quartalsgrenzen hinweg geplant werden, ohne beim Quartalswechsel auch Steine umhängen zu müssen.

Das Board wurde im Teamraum aufgehängt, sodass es immer direkt im Blickfeld der Teammitglieder ist.

Dadurch ist die Teamauslastung für jeden und auch für andere Teams jederzeit einsehbar und bildet eine gute Diskussionsgrundlage, wenn neue Projekte angegangen oder übernommen werden sollen.

Zur konstanten Visualisierung für das Team wurde das Daily direkt vor dem Board abgehalten, sodass Planungsabweichungen sofort erkennbar sind. Auf notwendige Änderungen kann direkt reagiert werden. Nach neuer Planung und Abstimmung wird das Board im Daily entsprechend aktualisiert.

In einem wöchentlichen Termin (Weekly) trifft sich das Team beim Legoboard, dabei steckt jedes Mitglied die von ihm geplanten Projekte für die nächsten 2–4 Wochen. Bei Projekten mit einem festen Budget werden diese Steine aus dem geparkten Bereich genommen, sodass sofort gesehen werden kann, wieviel Budget noch zu verteilen ist.

Auch kann erkannt werden, wenn ein Teammitglied zu viele Projekte für sich plant, da in dem Fall zu viele Legosteine in einer Woche gesteckt wurden.

Viele verschiedene Farben in der Planungszeile eines Teammitglieds zeigen, dass dieses Teammitglied in vielen unterschiedlichen Projekten eingebunden ist. Dies kann zu anstrengenden Kontextwechseln führen. Auch die Erwartungshaltung von vielen unterschiedlichen Stakeholdern kann bei diesem Teammitglied zu Problemen führen. Dies wird im Weekly betrachtet und die Planung im Team gemeinsam angepasst, sodass die Aufgaben gleichmäßig verteilt werden.

Eine der größeren Herausforderungen für Themen der Arbeitsmedizin und Arbeitssicherheit ist die Verstetigung von Prozessen, die der regelmäßigen Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung bedürfen. In Unternehmen, in denen diese Prozesse in den regulären Ablauf geplant, integriert und mit Ressourcen versehen sind, gelingt dies gut. Dort wo ein Thema neu aufgegriffen wird, z. B. die Gefährdungsbeurteilung, ist es Teil der Aufgabe, auch die Verstetigung und regelmäßige Überprüfung möglichst schon bei der Einführung zu berücksichtigen.

Instrumente und Prozesse zu nutzen, die dabei ohnehin im Unternehmen bekannt und gebraucht werden, ist eine erfolgversprechende Möglichkeit für diese Verstetigung, z. B. reguläre, physische Gefährdungsbeurteilungen bei routinemäßigen Betriebsbegehungen im Rahmen einer sich anschließenden Besprechung zu überprüfen.

Bei der HEC bot sich hierfür an das in die agile Arbeit gut integrierte und bekannte Format der Retrospektive zu wählen. Mitarbeitenden ist die Retro gut vertraut. Strukturen und Abläufe, die gut bekannt sind, erzeugen ein vertrautes Arbeitsklima, wenn der Fokus dann auf das Thema (psychische) Gesundheit und Gefährdung gelenkt wird.

Eine klassische Retro im Scrum Verfahren wird vom Scrum Master moderiert. Die Gesundheitsretro bei der HEC wurde zunächst von einer Scrum-Master-Kollegin geleitet und wird zukünftig von einer Mitarbeiterin der Personalentwicklung moderiert werden.

Wegen der besonderen Inhalte einer Gesundheitsretro ist es notwendig, die Moderator*innen mit den Inhalten und dem Rahmen psychischer Gefährdungen vertraut zu machen, wie sie gängige Verfahrensbeschreibungen zur psychischen Gefährdungsbeurteilung vorsehen:

Dies erfolgte in einer Präsenzveranstaltung, in der genügend Zeit und Raum für Fragen und Austausch vorhanden waren.

Besondere Aufmerksamkeit erfährt das Thema „Neue Arbeitsformen“, nicht zuletzt da auch die Gesundheitsretro in dem neuen Format der Online-Veranstaltung oder später vielleicht auch als Hybridveranstaltung stattfand bzw. stattfinden wird.

Ganz entscheidend für das Fortbestehen und die konstruktive Unterstützung von Projekten –nicht nur zur psychischen Gesundheit – durch Mitarbeitende ist die Rückmeldung zu Ergebnissen oder Vorschlägen, die zu ihrer Umsetzung der Entscheidung über organisatorische Maßnahmen, finanzielle oder personeller Ressourcen bedürfen. Dabei ist es häufig zunächst wichtiger überhaupt zu entscheiden und diese Entscheidung zu kommunizieren, als die Frage, ob diese Entscheidung, z. B. über Ressourcen, positiv oder negativ ausfällt. Vorschläge oder Ergebnisse nicht zu beantworten, führt bei Mitarbeitenden leicht zu der frustrierenden Annahme das bisherige Mühe und Zeit umsonst investiert wurden und zukünftiges Engagement wenig sinnvoll wäre.

Im Rahmen einer psychischen Gefährdungsbeurteilung werden z. B. in einer ASITA (ArbeitsSITuationsAnalyse), aber auch in der Gesundheitsretro Probleme und Lösungen erarbeitet und angedacht. Dieses Engagement durch Kenntnisnahme, aber auch Entscheidungen zu würdigen und zu kommunizieren ist essenziell für das Fortbestehen solcher Aktivitäten. Dabei kann die Entscheidung durchaus lauten, dass hierfür zurzeit keine hinreichenden finanziellen Ressourcen frei sind.

Wichtiger ist dabei die – unausgesprochene – Nachricht, dass die Überlegungen der Mitarbeitenden gesehen, gewürdigt und darüber entschieden wurde.

Für diese Entscheidungen bedarf es eines Entscheidungsgremiums, das aufgrund der Besetzung die Kompetenz haben muss, solche Entscheidungen zu treffen; etwa aufgrund eines zur Verfügung stehenden Budgets oder weil entsprechende Entscheidungsträger Teil dieses Gremiums sind.

Bei der HEC setzt sich dieses Gremium aus dem kaufmännischen Leiter, einer Mitarbeiterin der Personalabteilung und einer Scrum Master-Kollegin zusammen. Dieses Team heißt Gesundheitsretro AG.

Es ist somit für folgende Bereiche zuständig:

Dieses Gremium ist für die Umsetzung und Verfolgung der Maßnahmen zuständig. Es informiert unternehmensweit über die Maßnahmen und deren Stand. Zusätzlich wird verfolgt, ob die gruppen- bzw. teaminternen Maßnahmen umgesetzt werden.

Auch prüft es, ob es Überschneidungen mit Querschnittsaufgaben aus anderen Teams oder Alternativen bei der Umsetzung gibt. Durch die gewählte Besetzung ist das Gremium frei in der Entscheidung, wenn es um Budget- oder Personalentwicklungsfragen geht.

Um diese Aufgaben erfüllen zu können, sind regelmäßige Teamtreffen der Gesundheitsretro AG geplant.

Ein sehr hilfreiches Instrument zur Visualisierung von Aus- und Belastungen von Multi-Projekt-Teams und deren Mitgliedern ist das innerhalb der HEC entstandene Legoboard. Dies wird auch in der zukünftigen HEC Arbeitswelt von diesen Teams weiter genutzt werden und kann bei ähnlichen Problemkonstellationen auch in anderen Unternehmen Belastungssituationen verringern. Teams, deren Mitglieder langfristig mit nur einem Projekt beschäftigt sind, konnten nicht so stark davon profitieren.

Die Implementierung einer Gesundheitsretro als Mittel der psychischen Gefährdungsbeurteilung hat in einem agil arbeitenden Unternehmen die Erfahrung und Vertrautheit mit der Scrum Methode nutzen können, um den sonst oft mit Vorbehalten versehenen Prozess der psychischen Gefährdungsbeurteilung zu initiieren und eine erste effektive Gesundheitsretro ermöglicht. Auch die Hürde der coronabedingt virtuellen Durchführung war aufgrund der Vertrautheit mit Videobesprechungen kein wesentliches Hindernis.