Anforderungen an die Gestaltung von Lean-Management-Konzepten

Vor dem Hintergrund der konzeptionellen Grundlagen sowie der kritischen Analyse lassen sich formale Gestaltungsziele beziehungsweise Anforderungskriterien für Lean-Management-Konzepte entwickeln, die gleichzeitg als Qualitätsstandards zur Beurteilung des Gestaltungsergebnisses fungieren können. Zentrale Kriterien im Anforderungskatalog sind: 1.Zielbezogenheit und Konsistenz Das Lean-Management-Konzept muß auf die Unternehmenszielsysteme ausgerichtet und dabei in sich selbst widerspruchsfrei sein. In diesem Zusammenhang muß man sich vor allem über den kaum auflösbaren Zielkonflikt zwischen Rationalisierungsdruck einerseits und leistungsbeitragsförderlichen Humanisierungsbestrebungen bei der Arbeitsgestaltung andererseits im klaren sein.2.Vollständigkeit und Abstimmung der Kernelemente „Isoliertes Schlankmachen“ kann bedeuten, daß das Verhalten des Gesamtsystems „Unternehmen” und die Abstimmung der Subsysteme nicht in dem erwünschten Ausmaß verbessert werden. Lücken im das gesamte Unternehmen betreffenden Konzept führen unter Umständen zu falschen Prioritäten, Integrationsmängeln und Unwirtschaftlichkeit. Deshalb sollte Lean Management nur als ganzheitliches ineinandergreifendes Konzept umgesetzt werden.3.Nutzung von Synergieeffekten Bei der Konzeptionalisierung versteht es sich von selbst, daß geprüft wird, ob und inwieweit einzelne Aufgabenstellungen oder zumindest Teil- oder Randaspekte des Lean Management bereits im Unternehmen realisiert werden. Um Insellösungen oder Doppelarbeitszeit verschiedener Unternehmenseinheiten zu vermeiden, empfiehlt sich ein reger Austausch von Erfahrungen, was Implementierungsbemühungen und den möglichweise schon längerwährenden Einsatz einzelner Bausteine betrifft.4.Situationsbezogenheit Der Implementierungserfolg steht und fällt mit einer sorgfältigen Analyse aber auch Prognose der unternehmensspezifischen Prämissen für den gewählten „eigenen Weg“. Dies wird (nochmals) betont vor dem Hintergrund der Tatsache, daß viele Unternehmen über keine oder nur wenig Implementierungserfahrung von Lean Management verfügen und es sich deshalb als besonders anspruchsvoll erweist, die einzelnen Konzeptbausteine unter anderem bezüglich Intensität und Spezifität auf die neue Situation maßzuschneidern.5.Realisierbarkeit, Akzeptanz und Partizipation der Mitarbeiter bei der Gestaltung Die Verwirklichung des Realisierbarkeitspostulates hängt maßgeblich davon ab, inwieweit vor der Konzeptionalisierung eine sorgfältige kritische Analyse erfolgt ist und die Rahmenbedingungen und Prämissen für die Konzeptverwirklichung herausgearbeitet wurden. Wenn das erarbeitete Lean-Managementkonzept von Führungs-kräften und Mitarbeitern prinzipiell für durchführbar gehalten wird, erhöht sich auch die Akzeptanz. Die Akzeptanz wird wiederum stark verbessert, wenn die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden und für besondere individuelle Bedürfnisse größtmöglicher Gestaltungsspielraum offen gelassen sowie auf Selbstorganisationsfähigkeiten vertraut wird. Ferner sollten die persönlichen und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten herausgestellt, nicht einlösbare Versprechungen aber unbedingt ausgeklammert werden.6.Flexibilität Das Lean-Management-Konzept muß so anpassungsfähig gestaltet werden, daß problemlos notwendige spätere Modifikationen einflechtbar sind und die Weiterentwicklung gewährleistet wird. Erfolgreiche Anpassungen erfordern neben einem ausreichenden Handlungsspielraum die Gewährleistung von Handlungsschnelligkeit, die vor allem institutionell durch (früherkennungs-)wirksame Informationssysteme sichergestellt werden sollte.7.Transparenz und Handlungsoperationalität Die eindeutige Festlegung des konkreten Lean-Management-Konzeptes, dessen Gestaltung sich für alle Unternehmensmitglieder transparent und nachvollziehbar darstellt, gewährleistet eine reibungslose Realisierung und Überwachung des Realisierungsfortschritts und -ergebnisses. Handlungsoperationalität liegt vor, wenn gewährleistet ist, daß die Unternehmensmitglieder Konzept und die Rolle des einzelnen richtig interpretieren und in der Lange sind, klar formulierte Konzeptvorgaben umzusetzen. Zur Herstellung von Handlungsoperationalität empfiehlt sich eine detailgenaue schriftliche Fixierung des Konzeptes. Diese Formalisierung vermag auch eine Basis für Lern- und Weiterentwicklungsprozesse zu bieten.8.Professionalität der Gestaltungsträger Implementierungserfolg und Etablierung von Lean Management im Unternehmen hängt wesentlich von den Fähigkeiten und Kenntnissen der als Initiatoren und „Change Agents“ agierenden Gestaltungsträgern ab. Zum Teil werden bestimmte Aufgaben der Einführung auf Spezialisten übertragen, die entsprechend geschult sind, um die zur Verfügung stehenden Instrumente voll auszuschöpfen. Professionalität bedeutet im einzelnen unter anderem Angst und Widerstände zu berücksichtigen und abzubauen, die Herstellung konkreter Zeitbezüge (Time Management), ganzheitliche und systematisches Denken in entsprechende Handlungen umzumünzen, Selbststeuerung zuzulassen und zu initiieren sowie die Weiterentwicklung des Konzeptes aktiv zu unterstützen. Eine „Nebenbei”-Gestaltung ohne das notwendige Know-how ist zum Scheitern verurteilt.9.Wirtschaftlichkeit Lean Management ist dem Wirtschaftlichkeitspostulat unterworfen. Der Erfüllung der hier postulierten Anforderungskriterien und der Einsatz von Instrumenten kann nur soweit Rechnung getragen werden, als es die erzielbaren Ergebnisse rechtfertigen.10.Einbindung in das Strategische Management Lean Management muß in das Strategische Management als Management der System-Umweltbeziehungen (vgl. Staehle 199 lb, S. 561 ff.) eingebunden werden. Die Dynamik der Märkte und der Unternehmensumwelt erfordert eine laufende Anpassung sämtlicher Teilsysteme des Unternehmens einschließlich des Managementsystems. Verfolgt man mit strategischem Management — pointiert ausgedrückt — das Ziel „die richtigen Dinge zu tun“, so muß das Lean-Management-Konzept geeignet dafür sein, daß „diese Dinge richtig getan werden” und die betrieblichen Leistungspotentiale bestmöglich zur Unterstützung der strategischen Zielerreichung genutzt werden.