Arbeitszeitflexibilisierung

Obgleich flexible Arbeitszeitmodelle schon lange in der Diskussion sind und ihnen trotz Meßproblematik und unzulässiger Pauschalisierungstendenz im Ergebnis eine positive Wirkung auf Arbeitszufriedenheit und Leistung konzediert wird (vgl. Hentze 1991II, S. 219 ff.), haben sich die vielfältigen Modelle, die Arbeitszeit als eine flexibel gestaltbare Größe begreifen, in den an Uniformität und Starrheit der Arbeitszeit gewöhnten industriellen Großunternehmen nur partiell durchgesetzt. Eine grundlegende Bewußtseinsänderung hat flächendeckend in den Unternehmensleitungen bislang nicht stattgefunden, wenngleich sich inzwischen die Gewerkschaftsseite, Flexibilisierungskonzepten gegenüber aufgeschlossener zeigt. Durch die Implementierung von Lean Management wird in der Unternehmenspraxis auch das Arbeitszeitszeitmanagement tangiert, insbesondere wenn den Arbeitsgruppen auf breiter Ebene große Entscheidungsspielräume und erhöhte Dispositionsmöglichkeiten zugebilligt werden sollen. Folgende Entwicklungen im Hinblick auf die Gestaltung der Arbeitszeit kristallisieren sich heraus (vgl. Schneider 1992, S. 700 ff.): Die Delegation von Disposition, Planung, Ergebniszielen und -verantwortung wird auch mit der Delegation von Entscheidungskompetenzen über die Arbeitszeit einhergehen. Dies kann praktisch zum Beispiel so aussehen, daß in einer Betriebsvereinbarung lediglich Eckpunkte zur Arbeitszeit vorgesehen sind, über die konkrete Einteilung aber die Gruppen entscheiden.Die Konzentration auf den Wertschöpfungsprozeß, die Unternehmensvernetzung mit ausgewählten Zulieferern, das Just-In-Time-Prinzip und die stärkere Kundennähe implizieren eine zunehmende Synchronisation von Arbeitsanfall und Arbeitszeit, sowie eine arbeitszeitbezogene Verkettung der an den Kernprozessen beteiligten Unternehmen und unternehmensinternen Akteure.Die wachsende Aufgabenintegration und die Bestrebungen zu einer weiteren Entkoppelung von Maschinenlauf und Arbeitszeiten schaffen bessere Voraussetzungen für eine Zunahme zeitlicher und Individualisierungs- und Flexibilisierungspotentiale. Herkömmliche starre Schichtsysteme lassen sich zum Beispiel durch Mehrfachbesetzungssysteme, Einbeziehung von Teilzeitkräften, flexible Arbeits- und Betriebszeiten sowie Modularbeitszeiten (vgl. hierzu im Detail Knauth/Hornberger 1993) wesentlich variabler sowohl den Unternehmensinteressen beziehungsweise Prozeßzwängen als auch den tariflichen Vorgaben und den Mitarbeiterpräferenzen anpassen.