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26.11.2015 | Bankausbildung | Im Fokus | Onlineartikel

Organizational Burnout trifft auch die besten Banken

Seit dem Jahr 2000 ist die Bilanzsumme aller deutschen Kreditinstitute je Mitarbeiter um 54,6 Prozent angestiegen. Dieser Produktivitätsfortschritt hat seinen Preis. Meldungen über Entlassungen der Mitarbeiter überstürzten sich seit drei Jahren. Und es geht weiter. Ein Kommentar.

Experten erwarten im Bankensektor den Abbau von weiteren 125.000 Arbeitsplätzen bis 2025. Das heißt: Nun trifft es mehr und mehr auch die Besten. So ist für die Kreditinstitute der externe Systemstress der Märkte zu einem dramatischen endogenen Identifikationsstress geworden. Hochqualifizierte Mitarbeiter stellen sich die Sinnfrage. Wie lange können sie sich noch mit ihrer Bank identifizieren, wenn ihre Bank Schlagzeilen als Betrüger, Steuerhinterzieher und Prozessweltmeister produziert? Damit beginnt sich die Spirale des Organizational Burnouts immer schneller zu drehen, wie das Beratungshaus Bain&Company laut dem "Handelsblatt" feststellt.

Erste Anzeichen werden oft übersehen

Das heroische Selbstbild des typischen Bankmanagers verstellt oft den Blick auf erste Anzeichen des Organizational Burnouts. Insbesondere, weil es eben dort auftritt, wo bis vor Kurzem noch Erfolge gefeiert wurden, Incentives sprudelten und alle für die Ziele ihrer Bank brannten.

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Im Organizational Burnout geht die Dynamik verloren, denn das Management kann die wechselnden Strategien kaum noch erklären. Einerseits steigt der Anspruch von allen an alle, andererseits soll die Komplexität reduziert werden. Einerseits muss sich die Performance erhöhen, andererseits wird die Regulierung und das Risikomanagement immer schärfer. Am Ende steht man im Regen, wenn wirklich mal etwas schiefgeht. Kein Wunder, dass sich bei den Mitarbeitern mehr und mehr eine zynische Grundstimmung gegenüber der Bank und dem Vorstand breit macht. Dann werden Leistungsfassaden gebaut, Engagement simuliert. Wirkliche Innovationen gibt es nicht mehr, jeder kämpft gegen jeden ums Überleben – innen wie außen.

Wie der Burnout die Banken trifft

Burnout erwischt gerade die Geldhäuser, die sich über lange Zeit erstklassig am Markt geschlagen haben und dann überehrgeizig in ein Leistungsloch gefallen sind. Dann kämpft das Management immer härter, schneller aber erfolgloser um den Anschluss an die frühere Hochleistung, aber der Corporate Spirit ist aufgebraucht.

Die prototypischen vier Phasen eines Organizational Burnout sind bekannt und viele Banken sind sehr wahrscheinlich bereits über die erste Phase des latenten Burnouts hinaus. Gerade die zweite Phase des akuten Organizational Burnouts ist gefährlich, weil dann zwar noch nicht die Irreversibilität erreicht ist, aber die „süße Droge“ des Burnouts bereits im Kreislauf der Bankorganisation zu wirken beginnt. Dann haben nämlich alle die gleichen Ausreden, warum sie keine Topleistungen bringen können. Das Verrückte ist, dass jeder diese Rechtfertigungen akzeptiert.

Bewährte Strategien greifen nicht mehr

In der dritten – chronischen – Phase, deren Zeitablauf durchaus über mehrere Perioden gehen kann, finden kulturelle Verkrustungen innerhalb der Bankorganisation statt, die aus eigener Kraft nur schwer zu durchbrechen sind. Dann taucht der Vorstand ab und die operativen Kräfte werden durch das Gefühl der Macht- und Sinnlosigkeit blockiert. In der Folge wird erst die Strategie, dann der Vorstand gewechselt, es wird fusioniert, rationalisiert, der Gewinn und der Aktienkurs brechen ein.

Wenn Geldinstitute die Therapie gegen den Organizational Burnout nicht schaffen, rutschen sie häufig in die vierte, letale Phase des Burnouts. Der soziokulturelle Kommunikationskreislauf stockt, die finanziellen Spielräume werden sehr eng und die Bank verliert alle Immunstärke gegen jeden "Todesstoß" von außen. Auf diese Weise sind in den vergangenen zehn Jahren laut dem Bundesverband deutscher Banken (BdB) in Deutschland 372 Kreditinstitute vom Markt verschwunden.

Zur Person

Gustav Greve ist seit 2004 selbstständiger Unternehmensberater. Davor leitete er die Prognos AG und war Vice President International bei der Unternehmensberatung Arthur D. Little. Bei Springer Gabler ist sein Buch „Organizational Burnout“ in dritter Auflage erschienen.

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

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