Springer-Autor und Unternehmensberater Gustav Greve hat als Erster das Phänomen Organizational Burnout entdeckt: "Irgendwann hat es in meinem Kopf Klick gemacht".
Gustav Greve | Gustav Greve
Nicht nur Menschen, sondern auch ganze Unternehmen können einen Burnout erleiden. Springer für Professionals hat Buchautor Gustav Greve gefragt, wie sich der Organizational Burnout verhindern lässt und was Manager und Mitarbeiter tun können, wenn sie Anzeichen des Ausbrennens bemerken.
Springer für Professionals: Bitte nennen Sie uns Beispiele, mit welchen Maßnahmen Manager einem Organizational Burnout (OBO) vorbeugen können.
Greve: Vier Führungsprinzipien wirken präventiv gegen das OBO. Erstens müssen wertschöpfende Beteiligungsprozesse als Kulturelement verankert sein. Sie erzielen mit der ernsthaften Einbeziehung aller Beschäftigten in die kulturrelevanten Fragestellungen – und nur in diese – tatsächlich eine mentale Bindung zum Gesamtunternehmen. Wer mitsprechen kann, als wenn es das eigene Unternehmen wäre, der handelt auch in allen Aufgaben so, als wäre es das eigene Unternehmen. Entscheidungsbeteiligung – und hier sind nicht die gesetzlichen Rechte des Betriebsverfassungsgesetztes auf Information, Mitwirkung oder Mitbestimmung gemeint – ist ein kostengünstiges und hochwirksames Mittel zur Mitarbeiterbindung und Wertschöpfungssteigerung.
Zweitens gilt es, eine achtsame Fehlertoleranz zu entwickeln. Alle Menschen machen Fehler, die Fehler des Managements sind besonders teuer! Gerade aber das Management ist bei den eigenen Fehlern sehr tolerant, bei den Fehlern der Mitarbeiter aber unnachsichtig und kleinlich. Sie wollen eine neue Vertrauenskultur nachhaltig festigen? Dann praktizieren Sie – ohne es laut zu verkünden – eine achtsame Fehlertoleranz. Damit ist gemeint, bei unbeabsichtigten, nachvollziehbaren Fehlern hilfreich zu sein, sie auszugleichen bzw. nachsichtig dem Mitarbeiter die Chance zu geben, das selbst wieder in Ordnung zu bringen. Damit ist aber auch gemeint, mit Mitarbeitern, die aus Lässigkeit, Faulheit oder Dummheit wiederholt Fehler machen, unnachsichtig, grenzziehend und streng umzugehen. Das sind Sie auch den anderen schuldig, die selten Fehler machen.
Drittens: Trauen Sie Ihren Mitarbeitern mehr zu! Mitarbeiter wachsen weit über sich hinaus, wenn sie vor einer Aufgabe stehen, die sie für sich selbst als herausfordernd begreifen. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur durch wertschätzende Würdigung der gegenwärtigen Leistungen, sondern übertragen Sie wirkliche Entscheidungskompetenzen in dem gebotenen Rahmen. Selbst einfache Tätigkeiten sind einem Job Enrichment zugänglich. Sie werden sehen, wie die Mitarbeiter aufleben, wenn sie die Anerkennung spüren, die mit der Übertragung erweiterter Kompetenzen zum Ausdruck kommt.
Viertens gilt: Selbst wenn ein Mitarbeiter einmal nicht zufriedenstellend arbeitet, bleibt er ein Mensch und Kollege, der Wertschätzung verdient! Nicht jeder ist für alles begabt, nicht jeder kann alles und dennoch ist er ein wichtiger und wertvoller Teil Ihrer Organisation. Jeder verdient Wertschätzung, selbst wenn Sie gezwungen sein sollten, sich von ihm betriebsbedingt oder sogar personenbedingt zu trennen. Das verlangt einfach der Respekt dem Menschen gegenüber. Es ist vor allem auch das Signal an alle anderen, dass Ihre Wertschätzung für den Menschen, der seine Lebenszeit in das Unternehmen eingebracht hat, selbst in einer Krise nicht aufhört.
Woran Sie erkennen, dass Sie auf dem richtigen Weg sind? Wenn Sie als Vorgesetzter Kritik aussprechen müssen, dann werden Sie keine Ausreden mehr hören, sondern entweder werden die Fehler eingeräumt und deren Beseitigung vereinbart oder die Gründe, die für das kritisierte Verhalten gegeben werden, sind nachvollziehbar.
Was sollten Manager tun, wenn sie merken, dass ihr Unternehmen auf ein OBO zusteuert?
Wenn Sie als Manager die ersten Symptome des OBO spüren, dann können Sie sich mit dem Ersttest Sicherheit verschaffen, den es unter www.organizational-burnout.de gibt. Bestätigt sich Ihr Verdacht, dann sollten Sie als nächstes im Stillen die Frage beantworten, ob Sie ein Teil des Problems oder gar eine Ursache für die erschöpfte Organisation sind. Trifft das zu, sollten Sie das Unternehmen verlassen und der Organisation die Chance für einen personellen Neubeginn geben, denn wenn Sie als Manager selbst kein Vertrauen mehr in die Kraft der Organisation haben, dann können Sie den Mitarbeitern schwerlich Vertrauen vermitteln.
Um das Unternehmen verantwortlich vor der OBO-Spirale zu bewahren, müssen Sie offensiv mit dem Thema umgehen und sich Verbündete suchen. Das gesamte Management sollte sich in der Primärakzeptanz eines OBO einig sein. Damit ist ein großer Schritt getan. Dann: Ruhe bewahren und kommunizieren. Reden Sie mit den Leuten. Woran liegt es wirklich? Machen Sie eine Ursachen-Folge-Analyse und arbeiten Sie mit der Mannschaft oder einem guten Team die Kernursachen für den paralysierten Zustand der Organisation heraus.
Danach ist die Zeit für die OBO-Therapie gekommen.
Können auch Mitarbeiter in Unternehmen gegen das OBO vorgehen, und wenn ja, wie?
Mitarbeiter spüren das sich verstärkende OBO ebenso wie das Management. Sie haben aber nicht die gleichen Möglichkeiten, die Betroffenheit der Organisation zu analysieren und sie haben keine Exekutivgewalt für wirksame Therapiemaßnahmen. Deshalb gibt es für Mitarbeiter nur zwei Auswege: zum einen den Weg über den Betriebsrat, zum anderen den Weg über den unmittelbaren Vorgesetzten. In keinem Fall ist den Mitarbeitern zu raten, eine Eigeninitiative zu ergreifen, da sie sich selbst vor unfairen Reaktionen des Managements schützen müssen.
Wie sich Mitarbeiter verhalten sollten, wenn sie in ihrem Unternehmen Symptome des Organizational Burnout spüren
Was ist zu tun?
Beobachten Sie genau, ob Symptome des OBO sichtbar sind und notieren Sie konkret Ihre Beobachtungen.
Entscheiden Sie zeitgerecht, ob Sie Ihrem Chef und Ihrer Firma helfen wollen, den OBO zu vermeiden oder zu bekämpfen.
Geben Sie Ihrem Chef anhand Ihrer OBO-Notizen konkrete Hinweise auf die Gefahr eines potenziellen OBO.
Scheuen Sie sich nicht vor diplomatischen Hinweisen an Ihren Chef, falls sich sein Verhalten ungünstig verändert.
Sollten Sie so nicht weiter kommen, wenden Sie sich an ihren Betriebsrat.
Was besser lassen?
Betonen Sie nicht öffentlich Ihr Wissen, um die Gefahr eines OBO in der Firma, bevor Sie nicht Ihren Chef davon überzeugen konnten.
Werden Sie nicht ein Teil der Zynismus-Kultur, sondern bleiben Sie loyal und spürbar distanziert.
Kämpfen Sie keinen Kampf, den Sie nicht gewinnen können.
Werden Sie nicht Teil eines OBO-Projektes, ohne Ihren Chef eng einzubinden.
Lassen Sie sich nicht auf Versuche von Vorgesetzen Ihres Chefs ein, Sie zu einem Teil einer Intrige zu machen.
Verbleiben Sie nicht mehr in Ihrer Firma, wenn das OBO in die chronische Phase eingetreten ist.