Change und Innovation in der Polizei

Der vorliegende Beitrag befasst sich insbesondere mit der Frage, welchen Einfluss das in der Alltagsorganisation wahrgenommene Führungsverhalten auf die allgemeine und situationsspezifische Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden des Bundeskriminalamts (BKA) entfaltet. Im Fokus der Betrachtung stehen hierbei die dynamischen Ad-hoc-Prozesse im Zusammenhang mit einer Besonderen Aufbauorganisation (BAO), die von den eingesetzten Mitarbeitenden stark ausgeprägte veränderungsspezifische Kompetenzen erfordern. Mittels einer standardisierten quantitativen Fragebogenerhebung werden die Wechselwirkungen zwischen veränderungsförderlichen Dimensionen des in der deutschen Polizei weiterhin bedeutsamen Kooperativen Führungssystems (KFS) einerseits und dem multidimensionalen Konstrukt der Veränderungskompetenz andererseits untersucht. Hierdurch können sowohl mittelbare als auch unmittelbare Effekte veränderungsförderlichen Führungsverhaltens auf wesentliche Elemente der Veränderungskompetenz aufgezeigt werden. Mittels einer konfirmatorischen Faktorenanalyse erfolgt zudem eine Überprüfung der Faktorenstruktur des Konstrukts Veränderungsförderliche Führung. Aus den Ergebnissen lässt sich ableiten, dass die Entwicklung und Implementation einer einsatzfokussierten Vision, die veränderungsförderliche Personalentwicklung sowie die Weiterentwicklung des gelebten Führungsverständnisses in der Gesamtorganisation als wesentliche Handlungsfelder anzusehen sind, um der zunehmenden Dynamik und Komplexität des Einsatzgeschehens erfolgreich begegnen zu können.

Der vorliegende Beitrag behandelt die Fragestellung, welchen Einfluss die Beteiligung und Information von Betroffenen in einem Veränderungsprozess auf deren Wahrnehmung und Akzeptanz der Veränderung haben kann. Im betrachteten Fall handelt es sich um die testweise Einführung einer Technologie zur Ortung von polizeilichen Einsatzkräften bei einer nordrhein-westfälischen Polizeibehörde. Kern der Arbeit ist die empirische Untersuchung der Beteiligung, Information und Akzeptanz im Veränderungsprozess anhand einer quantitativen Fragebogenstudie. Die in diesem Zusammenhang vorgenommene Überprüfung der aufgestellten Forschungshypothesen bestätigt in großen Teilen die der Arbeit zugrunde liegenden wissenschaftlichen Erkenntnisse aus der Akzeptanzforschung und dem Change Management, insbesondere aber die Einstufung von Beteiligung, Information und Transparenz als Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen. Neben der Identifikation weitergehender Forschungsansätze werden anhand der erlangten Erkenntnisse differenziert ausgestaltete Handlungsempfehlungen für den betrachteten Pilotprozess sowie für eine mögliche landesweite Einführung dieser Technologie entwickelt.

Der Erfolg einer Organisation und die Qualität des Personals werden durch ein strategisch effektives Recruiting gesichert. Recruiting-Prozesse werden durch eine fortschreitende Digitalisierung und den demografischen Wandel nachhaltig verändert, weshalb eine vorausschauende Planung der Personalgewinnung massiv an Bedeutung gewinnt, um die Attraktivität auf dem modernen Arbeitsmarkt zu gewährleisten. Dieser Beitrag analysiert diese Gegebenheiten mit dem Schwerpunkt auf dem Potenzial neuer HRM-relevanter Technologien im Bereich des Recruitings der Polizei. Der Begriff „Künstliche Intelligenz“ dient dabei als Basis für die technolgischen und organisatorischen Veränderngen in der Polizei. Mit Hilfe einer qualitativ-empirischen Forschungsmethode der Interviewführung wird die Frage beantwortet, inwiefern KI eine zukunftsorientierte Einsazmöglichkeit in den Prozessen der Personalgewinnung für die Polizei Baden-Württemberg sein kann. Die Ergebnisse der im Beitrag vorgestellten Untersuchung verdeutlichen die Schaffung neuer Gestaltungsräume durch die Nutzung von KI, unterstreichen jedoch auch weiterhin die Bedeutsamtkeit persönlicher Gespräche im Recruiting-Prozess der Polizei. KI wird als Unterstützungsmöglichkeit gesehen, deren größter Gewinn die Befreiung von Routineaufgaben sein kann.

Die Durchführung von Projekten gehört heute beim Bundeskriminalamt (BKA) zum Alltag; eine übergreifende Koordination, ein ganzheitlicher Überblick über die Vorhaben sowie eine methodisch begründete Planung und Kontrolle findet aktuell jedoch nicht umfassend statt. Vom Problem zur Lösung denkend, sollte im vorliegenden Beitrag geprüft werden, ob und welche Probleme im Projektumfeld aktuell im BKA bestehen, um auf dieser Grundlage zu untersuchen, ob die in der freien Wirtschaft bereits häufig erfolgte Einführung eines Multiprojektmanagements (MPM) im BKA sinnvoll wäre und bestehende Probleme dadurch gelöst werden könnten. Falls dies der Fall ist, sollte festgestellt werden, welche Anforderungen und Erfolgsfaktoren bestehen, damit ein möglichst großer Mehrwert daraus entsteht. Neben einer Literaturanalyse zur Herausarbeitung der grundlegenden Ziele, Aufgaben und Erfolgsfaktoren eines MPM fanden problemzentrierte, qualitative Interviews mit verschiedenen Stakeholdern im BKA statt.

Im Ergebnis ist ein MPM in einem komplexen Geflecht zwischen Unternehmensleitung, Linienmanagement und Projektleitern angesiedelt und kann nur bei gegenseitiger Unterstützung, Akzeptanz und entsprechender Projektkultur erfolgreich sein. Grundsätzlich hat die Befragung ergeben, dass aktuell einige Probleme im Projektumfeld bestehen und die Einführung eines übergreifenden MPM eine sinnvolle Ergänzung darstellen würde, um insbesondere eine Informationsverbesserung durch Erstellung eines Überblicks über alle Projekte sowie die Erhöhung der Qualität im Einzelprojektmanagement durch Coaching zu erreichen. Allerdings besteht auch die Gefahr, dass ohne adäquate, bedarfsorientierte und insbesondere pragmatische Serviceleistungen des MPM eine ineffiziente Organisationseinheit entsteht. Eine weitere Beschäftigung mit seiner schrittweisen Einführung im BKA scheint sinnvoll, wobei die konsequente Wahrnehmung aller Aufgaben im Ergebnis der entschiedenste Faktor ist, um einen Vorteil aus der Einführung eines MPM zu ziehen.