Chefsache Digitale Nachhaltigkeit

Digitalisierung von Unternehmen und besonders ihre nachhaltige Umsetzung sind oft in Händen von IT- oder Supply Chain-Abteilungen ohne permanente Anbindung und Feedback durch das Top Management. Widerstände in der Organisation werden dadurch umgangen, dass „unscheinbare“ Seitenabteilungen gegründet werden, die „sich mal mit dem Thema beschäftigen“ sollen, auf die Firmenstruktur und –strategie aber keinen entscheidenden Einfluss nehmen. An Beispielen wird aufgezeigt wie „Nicht- Entscheidungsprozesse“ in Unternehmen zum Gegenteil dessen führen, was sinnvoll ist, bzw. sein könnte. Jedoch ist bei nachhaltiger Digitalisierung auch stets das Geschäftsmodell und die Firmenstrategie zu hinterfragen und letztere bei Änderung des Geschäftsmodells ggfs. neu abzuleiten. Es werden die notwendigen Schritte von Strategieprüfung und –Entwicklung, über die Entwicklung des strategischen Rahmenwerks, die Definition von Finanzzielen, Portfolioentwicklung, sowie Regelentwicklung bei Ressourcenkonflikten aufgezeigt. Anschließend wird beschrieben, wie ein strategisches Rahmenwerk in Planung umgesetzt wird und eine der Strategie nützende Organisation aufgebaut wird. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Schnittstellenkommunikation, die insbesondere digital aufgesetzt werden soll. Ein besonderes Augenmerk wird auf die Entwicklung einer nachhaltigen und digital unterstützten Lieferkette gelegt. Wie treffe ich die Auswahl der Lieferanten, wie kommuniziere ich mit Ihnen? Wie gestalte ich die – digitalisierte – Kommunikation im Unternehmen und letztlich mit den Kunden? Wie transparent gestalte ich die Lieferkette zwischen Lieferanten, Unternehmen und Kunden auf digitale Weise? Dabei wird insbesondere auf die grundlegenden inhärenten Zielkonflikte und Widersprüche hingewiesen, die uns alltäglich begegnen und bei denen nur klare Entscheidungen für oder gegen eine Richtung zu nachhaltigen Lösungen in Form einer resilienten Lieferkette führen können. Der Leser erfährt, wie digitale Lieferketten als Teil eines digital unterstützten oder basierten Geschäftsmodells aufgesetzt werden. Der Beitrag wendet sich an die Entscheider in Unternehmen und nimmt sie in die Pflicht, zielgerichtet an der beschlossenen Unternehmensstrategie entlang, übergreifende Sales- und Operation Planning Prozesse (S&OP) aufzusetzen und Entscheidungen zu treffen. Genauso wendet er sich aber auch an interessierte Leser, die bisher nicht in solche Entscheidungsprozesse eingebunden wurden, um deren Verständnis zu ermöglichen. Der Beitrag geht in Beispielen auf mögliche Organisationsrichtungen je nach strategischer Ausrichtung ein, sowie auf Fallen und Widersprüche, mit denen Entscheider zu kämpfen haben. Er zeigt Situationen auf, in denen klare Entscheidungen gefragt sind und Nicht-Entscheidungen zu später fatalen, nicht nachhaltigen “Lösungen” führen. Der Artikel zeigt auf, dass es nicht den einen, richtigen Weg gibt, aber für eine bestimmte Unternehmensausrichtung Pfade, die mit hoher Sicherheit zu optimalen Lieferketten führen.

Der Trend zu langlebigen Produkten und klimafreundlicher Produktion kann in direktem Zusammenhang mit den Themen der digitalen Transformation gesehen werden, wovon jeder Bürger, jede Bürgerin, jede Institution und jede Volkswirtschaft direkt betroffen ist und in Zukunft noch intensiver betroffen sein wird.

Laut McKinsey-Studie sind „focus on people, not on projects“ und die eng damit verbundene Rolle/Performance des Executive Managements der Schlüssel für erfolgreiche Transformations- und damit auch Digitalisierungsprojekte. Welche Hebel, Aufgaben, Herausforderungen und auch welches schlüssige Vorgehen und welche persönliche Haltung dabei vom Top-Management/Unternehmer zu berücksichtigen, anzuwenden und einzunehmen sind, wird hier aufgeschlüsselt. Basis dafür sind zahlreiche, praktische Anwendungsbeispiele, Learnings und Erfahrungen international erfolgreicher Digital Transformation Executives aus Tech-Konzernen (u. a. Microsoft, IBM) und Mittelstand, die für das Buchprojekt interviewt wurden.

Viele Projekte, die das Ziel haben, die Digitalisierung im Unternehmen voranzutreiben, sind gekennzeichnet durch kleinteiligen Aktionismus und mangelnde Nachhaltigkeit. In der Regel mit überschaubarem Erfolg, denn die Puzzleteile passen nicht zusammen. Es gibt keine übergeordnete Strategie, sondern nur halbherzige Aktionen, die zu kurz greifen.

Eine durchgängige Kundenorientierung erfordert, dass alle Funktionen und Ländergesellschaften eines Unternehmens bzw. einer internationalen Unternehmensgruppe in abgestimmter und transparenter Weise verstanden haben, was dem Kunden Vorteile bringt und wie der Kundennutzen noch gesteigert werden kann. Alle müssen der gleichen Mission folgen und die gleiche Unternehmensstrategie selbstständig umsetzen.

Die Menschheit erlebt derzeit die Folgen des Überkonsums als das größte „Life Experiment“. Eine Art des Konsums, welcher über unsere planetarischen Grenzen hinausgeht und spätestens zum Zeitpunkt der aufgebrauchten natürlichen Ressourcen sein Ende finden wird. Glücklicherweise werden diese Auswirkungen des Ressourcenverbrauchs immer transparenter, eindeutiger und nachvollziehbarer.

Der Konzepte und Visionen zur digitalen Nachhaltigkeit gibt es gar viele. Doch wie steht es mit der Umsetzung? Wie passe ich die Vision der Geschäftsführung so an die Realität an, dass ich, der mit der Umsetzung beauftragte Projektmanager, nun irgendwie zu einem akzeptablen Ergebnis komme?