Professor Joachim Paul lehrt International Business, Controlling und ABWL an der Hochschule Pforzheim.
Joachim Paul
Im Gespräch beschreibt Springer-Autor Joachim Paul das Phänomen „Budgetary slack“ und erläutert, wie das Thema Budgetierung in der Praxis wahrgenommen wird.
Herr Prof. Paul, ein wichtiges Thema, das Sie in Ihrem Buch "Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling" ansprechen, ist die Budgetierung. Wie findet ein Unternehmen für sich die richtige Budgetierungsform?
Grundsätzlich muss jedes Unternehmen individuell herausfinden, was das Geeignete ist. Es gibt meines Erachtens einige Pauschregeln, die man beachten sollte. Erstens sollte man organisatorisch (soweit möglich) schon insofern vorbauen das Unternehmen in Profitcenter aufzuteilen. Dann wäre es relativ einfach, Zielvorgaben zu setzen. Zweitens sollte man darauf achten, die Budgetierung so aufzubauen, dass von vornherein die Frage gestellt wird: Was sind die wichtigsten Informationsbedürfnisse? Und nur diese sollten dann auch tatsächlich in der Budgetierung enthalten sein. Es gibt da das Stichwort Entfeinerung der Planung. Das halte ich für ganz wichtig.
Wenn Sie sagen, dass auch der Einsatz von Profitcentern oder auch Zielvorgaben wichtig sind, wer definiert die Zielvorgaben oder wer ist dafür zuständig? Macht das dann der Finanzvorstand oder gibt das die Unternehmensführung vor?
Das muss auf jeden Fall die Unternehmensführung vorgeben, nicht der Finanzvorstand alleine. Im Idealfall sollte man die Zielvorgaben ableiten auf irgendwelche objektiv messbaren strategischen Vorgaben oder objektiv messbaren Kriterien. Also möglichst wenig willkürliche oder willkürlich erscheinende Zielvorgaben. Genauer gesagt: Möglichst objektive oder objektivierbare Zielvorgaben.
Das Thema Budget ist in der Praxis immer ein heißes Thema. Warum gerät dieses Thema in der Praxis so häufig in Kritik?
Weil der Budgetierungsprozess in der Praxis auch oft auch zu Recht als nicht zielführend angesehen wird. Zum Einen ist der Prozess teuer. Vor einigen Jahren gab es eine Aussage, die da sagt, ein Budgetierungsprozess kostet bei einem Weltunternehmen über eine Milliarde US Dollar. Zum anderen hält sich oft die Meinung, der Budgetierungsprozess sei letzten Endes verkommen zu einer rein politischen Verhandlung über Zielgrößen, die leichter oder schwerer zu erreichen sind. Der Ursprungsgedanke von Budgetierung, dass man sich anhand der Budgetierung Maßnahmen für Ergebnisverbesserungen überlegen sollte, ist völlig in den Hintergrund getreten. Das war auch der Ausgangspunkt dieser ganzen nicht traditionellen Ansätze von Beyond-, Advanced Budgeting usw.
In Ihrem Buch gehen Sie auch auf das Thema Budgetary Slack ein. Was versteht man unter diesem Begriff?
Ein Begriff, der in der angelsächsischen Literatur sehr weit verbreitet ist und der in der deutschen Betriebswirtschaftslehre meistens ziemlich stiefmütterlich behandelt wird. Manchmal kommt er sogar überhaupt nicht vor. Dabei ist das aus meiner Sicht und aus der Sicht vieler Praktiker ein ganz entscheidender Punkt. Man spricht hier vom sog. Mauern. Das heißt, die Unternehmenseinheiten geben Zielvorgaben an, die nicht realistisch sondern nur politisch motiviert sind, mit dem Hintergedanken, noch möglichst viele Reserven zu haben. Also z. B.: Wenn ich für ein Projekt 200.000 Euro brauche, gebe ich 500.000 Euro an.
Projektvorschläge werden häufig mit dem Argument ‚kein Budget‘ im Vorfeld abgeschmettert, was natürlich wenig Raum für Innovationen gibt. Wie können Projektverantwortliche mit dieser Situation umgehen?
Es gibt drei Argumente: Erstens Nutzen, zweitens Nutzen, drittens Nutzen. Das ist das A und O. Man darf eben von vornerein nicht primär auf die Kosten abstellen. Die werden ohnehin thematisiert. Man muss stattdessen von vornerein deutlich machen, was der Benefit für das Unternehmen ist.