CSR und Beschaffung

Die Implementierung einer nachhaltigen Lieferkette stellt vor allem global agierende Beschaffungsmanager vor zahlreiche Herausforderungen. Nachhaltiges Beschaffungshandeln verlangt nach Investitionen in Beschaffer-Lieferanten-Beziehungen, um die ökonomischen Unsicherheiten in Lieferketten zu reduzieren. Damit entsteht eine wesentliche Herausforderung einer nachhaltigen Beschaffung: Ein Funktionsbereich, dessen Leistungsbeitrag zur Zielerreichung im Unternehmen immer noch relativ kurzfristig nach der Ausschöpfung aller nur möglichen Kostensenkungspotentiale bewertet wird, ist einer solch komplexen Aufgabe, wie der konsequenten Umsetzung sozialer und ökologischer Standards in der gesamten Supply Chain nicht gewachsen. Kern dieses Artikels bildet die Einführung eines nachhaltigen Beschaffungsprozessmodells mit den Stufen Basis für eine nachhaltige Beschaffung legen, Integration nachhaltiger Aspekte in den Beschaffungsprozess, kontinuierliche Leistungsüberwachung und -verbesserung bei Lieferanten sowie Steuern und Lernen.

Die Entwicklung globalisierter Zuliefererketten bringt neue Risiken mit sich. Aus diesen internationalisierten Produktionsnetzwerken ergeben sich weiterführende kulturelle, rechtliche, sprachliche und politische Herausforderungen in der Zusammenarbeit. Auch Umweltfragen wie Abfall- und Emissionsreduzierung, Recyclingzyklen sowie soziale Aspekte wie Kinderarbeit, allgemeine Arbeitsbedingungen und Korruption spielen hierbei eine große Rolle. Während das Engagement für umweltspezifische und soziale Standards zuvor spezialisierten Anbietern eine Vorreiterrolle gesichert hat, ist die Implementierung dieser für die globalen Lieferantenketten mittlerweile unverzichtbar. Die Komplexität der globalisierten Lieferketten steigert sich kontinuierlich. Aufbauend auf den Ergebnissen einer empirischen Erhebung analysiert dieser Beitrag interne und externe Einflussfaktoren, die bei der Implementierung von Umwelt- und Sozialstandards zu berücksichtigen sind, um erfolgreiche Mechanismen und Strukturen zu deren Implementierung abzuleiten.

Für Unternehmen wird es immer wichtiger, nachhaltig zu handeln, um den gestiegenen Anforderungen ihrer Stakeholder gerecht zu werden. Dabei nimmt die Funktion Beschaffung eine immer bedeutendere Rolle ein im Kontext der erfolgreichen Realisierung von Nachhaltigkeitszielen. Um diese erreichen zu können, bedarf es der Implementierung nachhaltiger Beschaffungsstrategien. Somit können Produktflops, hohe Reparaturkosten, Insolvenz oder andere Geschäftsrisiken im Unternehmen weitgehend reduziert werden. An diesem Punkt setzte dieser Beitrag an. Das Beschaffungsrisikomodell von Kraljic wird um eine zusätzliche Risikodimension erweitert – dem Nachhaltigkeitsrisiko. Anhand eines konkreten Unternehmensbeispiels aus der Chemiebranche werden die aus Literatur und Expertengesprächen gewonnen Daten ausgewertet und in die Krajic Matrix integriert. Damit erlaubt der dargestellte Ansatz Nachhaltigkeitsanforderungen an einen Lieferanten als zusätzliches Risiko in die Matrix zu integrieren. Je nach Produktkategorie können Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die Unternehmen dabei unterstützen, die nachhaltige Ausrichtung ihrer Lieferanten zu verbessern.

Die zunehmende Verknüpfung von Lieferant und Hersteller in einer komplexer werdenden Umwelt geht mit weiteren aktuellen Trends einher. Zum einen sehen wir, dass die Fertigungstiefe in bestimmten Industrien fortlaufend abnimmt. Entsprechend werden Verträge mit Outsourcing-Partnern und Lieferanten immer wichtiger, die sogar über den direkten Lieferanten auf die Ebenen der Sub-Lieferanten hinausreichen. Diese Zulieferer aus der Ferne aktiv zu steuern, bleibt eines der größten Themen der nächsten Jahre. Daneben steht die wachsende Bedeutung einer nachhaltigen Beschaffung. Die Evaluation eines Unternehmens geht heutzutage über die reinen Finanzergebnisse hinaus. Zusätzlich werden ökologische und soziale Dimensionen betrachtet, die sich folglich auch als wesentliche Leitlinie in Beschaffer-Lieferanten-Beziehungen wieder finden. Nimmt der Kunde eine Vernachlässigung dieser Leitlinie wahr, kann es zu erheblichen Imageeinbußen auf Herstellerseite kommen. Der vorliegende Artikel nimmt sich zum Ziel, die beiden genannten Aspekte der Hersteller-Lieferanten-Beziehungen und der Nachhaltigkeit als zwei miteinander verwobene Konzepte zu verbinden. Hierbei dient das „House of Supplier Relationship Management“ als ein in der Wissenschaft und Praxis bestehender Ansatz für die Betrachtung des Beziehungsmanagements in der Beschaffung und wird um die Dimension der Nachhaltigkeit erweitert.

Öffentliche Beschaffung gehört zu den vernachlässigten Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre. Sie wird bislang weitgehend (vergabe-) rechtlich untersucht und strategisch-wirtschaftlich kaum diskutiert. Institutionen des öffentlichen Sektors geben in Europa jährlich über 2,4 Billionen Euro für die Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen aus, dies entspricht 19,5 % des Bruttoinlandsprodukts der EU. In Anbetracht der wirtschaftlichen Bedeutung der öffentlichen Hand wird ihr eine wesentliche Nachfragerolle zugesprochen, um im Beschaffungsmarkt als Wachstumstreiber nachhaltige, d. h. umweltfreundliche und sozial verantwortungsbewusste sowie auch innovative Produkte sowie Dienstleistungen im großen Umfang zu fördern. Nach Angaben der EU ist die Umsetzung einer umweltfreundlichen Beschaffung in den Mitgliedsstaaten in den letzten Jahren zwar deutlich vorangekommen, jedoch besteht zwischen den einzelnen Staaten noch ein hohes Maß an Heterogenität. Der Fokus des Beitrags liegt daher auf der Analyse erster ausgewählter empirischer Befunde aus der öffentlichen Beschaffungspraxis und orientiert sich dabei an den Dimensionen Umweltfreundlichkeit bzw. grüne öffentliche Beschaffung, Berücksichtigung von sozialen und ethischen Standards bzw. sozialverantwortliche öffentliche Beschaffung sowie Innovationsförderung der Wirtschaft bzw. innovative öffentliche Beschaffung. Die Ergebnisse werden abschließend diskutiert und die Frage aufgeworfen, ob die Privatwirtschaft von der nachhaltigen Praxis der öffentlichen Beschaffung etwas lernen kann?

Nachhaltige Beschaffung kombiniert mit einem dem Unternehmen angepassten Risikomanagementsystem kann trotz des notwendigen Mehraufwandes zu einem signifikantenWettbewerbsvorteil werden. Voraussetzung ist, dass die Unternehmensleitung das Thema unterstützt und es der Kultur des Unternehmens entspricht.

Mit der Nachhaltigkeitsstrategie „Living Responsibility“ wurde eine Basis für nachhaltige Unternehmensführung im Konzern der Deutschen Post DHL (DPDHL) geschaffen. Die vier Unternehmensbereiche haben das Ziel, ökonomische, soziale und ökologische Ziele miteinander in Einklang zu bringen. Dieses schafft eine Basis für eine nachhaltige Beschaffung. Hier unterstützt der Konzerneinkauf die Unternehmensbereiche, im Einklang mit den Konzernrichtlinien Güter und Dienstleistungen von hoher Qualität zu beschaffen, die Ausgaben zu senken, Investitionen kosteneffizient zu tätigen, die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit zu berücksichtigen sowie die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards auch von Lieferanten einzufordern. Um dieses umzusetzen, hat der Konzerneinkauf das Thema „Nachhaltige Beschaffung“ in seine Prozesse und Richtlinien integriert. DPDHL hat bereits einige Maßnahmen mit Bezug auf Nachhaltigkeit in ihre Beschaffungsprozesse erfolgreich integriert. Exemplarisch wird dies dargestellt am Beispiel der nachhaltigen Lieferantenbewertung, dem Einkauf von CO₂-Zertifikaten, von Fahrzeugen mit alternativen Antrieben und erneuerbaren Energien sowie von Berufskleidung.

Unternehmensleitungen erkennen in zunehmendem Maße, dass Compliance und Nachhaltigkeit einen unternehmerischen Wert bedeuten, der die gesamte Wertschöpfungskette umfasst. Wer lediglich auf rein interne Selbstverpflichtungen verweist, muss dringend weitere Hausaufgaben erledigen. Fortgeschrittene Unternehmen haben zunächst intern geltende Verhaltensrichtlinien (Ethik-Richtlinien, Business-Guidelines, Code of Conducts) in ihre Unternehmensorganisation eingeführt und dann Compliance- bzw. Corporate Social Responsibility-Strukturen aufgebaut. In den vergangenen Jahren wurde ein verstärkter Fokus auf die Lieferbeziehungen gelegt. Die Unternehmen (in ihrer Funktion als Kunden) versuchen, diese Themen gegenüber Lieferanten zu adressieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um Lieferanten entsprechend zu steuern. Dies geschieht im Rahmen der Steuerung mittels vertraglicher Regelungen. So werden standardisierte Verträge wie Allgemeine Einkaufsbedingungen genutzt, um Nachhaltigkeits- und/oder Compliance-Klauseln zu verankern. Manche Unternehmen verwenden darüber hinaus sogenannte Supplier Code of Conducts, in denen in einem separaten Dokument Anforderungen an relevante Nachhaltigkeits- und Compliance-Themen gestellt werden.

Mit 121 Produktionsgesellschaften in 26 Ländern ist ZF weltweit einer der zehn größten Automobilzulieferer und bekannt als weltweit führender Technologiekonzern in der Antriebs- und Fahrwerktechnik. Ein besonderer Fokus liegt auf der Nachhaltigkeit, d.h. die Produkte durch intelligente Technologien noch wirtschaftlicher und umweltfreundlicher zu gestalten. Der Anspruch von ZF, „Innovationen, die sich rechnen“ zu entwickeln und zu produzieren, bezieht auch den Nutzen für die Gesellschaft und Umwelt ein. Dabei hat sich in den letzten Jahren die Wertschöpfungstiefe stark verändert und der Entwicklungsanteil der Zulieferer steigt signifikant an. Im Schnitt stecken in ZF-Produkten ca. 60 % zugelieferte Materialien und Produkte. Allein für den Bezug von Produktionsmaterialien unterhält ZF ein weltweites Netzwerk, das rund 3.500 Lieferanten umfasst. Nachhaltige Ansätze zur Förderung der Innovationskraft der Lieferanten werden ausführlich diskutiert – u.a. der „Gold Card“ Supplier oder der Innovationsaward.

Nicht erst im Zuge der zunehmenden Globalisierung steigen die Anforderungen der Menschen an die Art und Weise wie Unternehmen Verantwortung für ihre Geschäftsaktivitäten übernehmen. Die AXA Gruppe hat ihre Ansprüche an ihre unternehmerische Geschäftstätigkeit bspw. dergestalt formuliert, dass sie die Gesamtheit ihrer Stakeholder in sechs einzelne Interessengruppen heruntergebrochen und jeder Gruppe unterschiedliche Ausprägungen von Corporate Responsibility zugeordnet hat. Dabei ist es wichtig sich vor Augen zu halten, dass Corporate Responsibility ein zentraler Aspekt jeglichen Handelns im Einkauf darstellt. Das Erzielen niedriger Preise ist z. B. meist ein Zeichen nachhaltigen Wirtschaftens und kommt im Endeffekt den Aktionären zu Gute. Der Bezug von Strom aus erneuerbaren Energien schont nicht nur die Umwelt, sondern kann – entsprechend kommuniziert – u. a. zu einer höheren Kundenzufriedenheit bzw. zu mehr Neugeschäftsabschlüssen führen. Zur Erreichung nachhaltiger Kosten- und Risikosenkungszielen ist ein geplantes, koordiniertes Vorgehen notwendig, welches sich durch Ganzheitlichkeit und „Strategischem Fit“ auszeichnet. Einen möglichen Rahmen hierfür bietet das sog. PROrbit Modell (Procurement Orbit Modell), welches zur Visualisierung der Kernprozessdimensionen und deren Wirkungszusammenhänge im nachhaltigen Einkauf der AXA Konzern AG entwickelt wurde.

Bei der Vielzahl der technisch anspruchsvollen Einkaufsteile kommt dem Einkaufsbereich eine zentrale Bedeutung bei Pierburg zu. Wie kann Nachhaltigkeit ein Unternehmen beeinflussen und warum sollte ein Unternehmen nachhaltig handeln? Nachhaltigkeit als unternehmerisches Konzept ist geeignet, längerfristiges Handeln und Wirtschaften positiv zu beeinflussen. Für Pierburg hat Nachhaltigkeit auch die Bedeutung von langfristiger Planung bzw. (Planungs-)Sicherheit. Durch nachhaltiges Entwickeln neuer Produkte, neuer Standorte und auch neuer Lieferanten werden Fehlerkosten reduziert bzw. vermieden und erhöhen die Erfolgsaussichten und sichern somit den langfristigen Unternehmenserfolg. Pierburg begreift Nachhaltigkeit gerade im globalen Kontext als geeignetes Mittel, unternehmerischen Erfolg langfristig auszubauen und eben nicht als Zusatzaufwendung ohne Mehrwert. Folglich ist Nachhaltigkeit ein Konzept um Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Umfeld herzustellen. Nachhaltige Beschaffung in der Globalisierung ist insofern ein Schlüssel zum Erfolg und wird die weitere Internationalisierung der Lieferantenbasis Pierburg’s positiv unterstützen.

Nachhaltigkeit bedeutet im Kern Zukunftsfähigkeit und ist neben drei weiteren Säulen (Profitables Wachstum, Innovation und Mitarbeiter) ein integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie von Bayer. Wir sind davon überzeugt, dass wir unternehmerisch auf Dauer nur erfolgreich sein können, wenn wir wirtschaftliches Wachstum mit ökologischer und gesellschaftlicher Verantwortung in Einklang bringen. Durch Verantwortungsvolle Geschäftspraktiken in den Handlungsbereichen Compliance, Personalpolitik, Produktverantwortung, Gesundheit, Umweltschutz und Sicherheit sowie Lieferantenmanagement können Risiken frühzeitig erkennen und minimieren. Um unsere Strategie konsequent umzusetzen, haben wir uns ambitionierte ökonomische, soziale und ökologische Ziele entlang der Wertschöpfungskette gesetzt, die wir anhand ausgewählter Leistungsindikatoren messen. Sie dienen der Überprüfung unserer Fortschritte in den Bereichen Innovation, Ressourceneffizienz, Sicherheit, Produktverantwortung, Compliance, Mitarbeiter und Lieferantenmanagement. Letztgenannter Bereich bildet den Fokus dieses Beitrags.

Seit einigen Jahrzehnten findet eine stetige und fundamentale Veränderung in der Bedeutung der Lieferanten bzw. der Lieferkette (Supply Chain) für die Produzenten statt. Hierbei handelt es sich um ein äußerst komplexes Themenfeld, denn gleichzeitig mit steigenden gesellschaftlichen Erwartungen an sog. saubere Lieferketten im Rahmen von CSR fand auch eine Globalisierung der internationalen Produktions- und Handelsbeziehungen statt, die die Umsetzung der gesellschaftlichen Forderungen immer schwieriger werden lässt. Unter dem Begriff Konfliktmineralien versteht man Rohstoffe und Bodenschätze, die in Regionen mit starken völkerrechtlichen und ethnischen Konflikten angebaut oder gefördert werden. Die Herstellung und der Abbau dieser Stoffe geschieht oft illegal und meist außerhalb staatlicher Kontrolle, etwa durch Rebellen oder Milizen. Für die Förderung der umkämpften Stoffe werden systematisch Menschenrechts- und Völkerrechtsverletzungen in Kauf genommen. Dieser Beitrag diskutiert die Conflict-Free Initiative von Intel und erläutert in den Prozessstufen Mine, Handel und Transit, Schmelzen und Veredeln sowie in der Herstellung von Elektronikprodukten konkrete Lösungsansätze für die Praxis.

In den letzten Jahren werden u. a. im Deutschen Global Compact Netzwerk (DGCN) vermehrt die Themen Nachhaltigkeit und Biodiversität beim Lieferkettenmanagement diskutiert. Die bisherigen bekannten Forderungen an Unternehmen zur Einhaltung von Mindeststandards durch die Vermeidung von Kinder- oder Zwangsarbeit sind zwar nach wie vor sehr relevant, aber wesentlich erweitert worden. Entscheidend sind zudem die Einhaltung von grundlegenden Nachhaltigkeitsprinzipien im Sinne der Beachtung von Menschenrechten im Allgemeinen, der Einhaltung von Umwelt- und Arbeitsstandards und die Vermeidung von Korruption auf mehreren Ebenen im Lieferkettenmanagement. Dabei reicht im Einzelnen der Nachweis der Einhaltung dieser Standards nicht aus, sinnvollerweise sollte auch in Stakeholder Dialoge eingetreten werden. Dieser Beitrag bietet konkrete Anhaltspunkte für die Verbesserung der Voraussetzungen zur nachhaltigen Beschaffung in Entwicklungsändern, Märkte die aufgrund ihrer seltenen Rohstoffvorkommen oder ihrer günstigen Kostenstrukturen als Beschaffungsmärkte immer interessanter werden.