3. Das Vorgehen im Strategischen Management – der Unterschied zwischen Kompass und Wetterfahne

Auch unter erfahrenen Managern sitzt die Überzeugung tief, dass sich der Unternehmenserfolg aus Umsätzen und Jahresüberschüssen (Nettogewinn) „ablesen“ lasse. Aus strategischer Sicht ist dies keineswegs ausreichend. Vielmehr können Umsatzerfolge zu einer gefährlichen Gelassenheit verleiten, wie im ersten Kapitel erwähnt. Ob dies die marktbeherrschenden Büromaschinenhersteller Olympia und Triumpf Adler oder die Fotobranche mit dem Weltmarktführer Kodak und der Marktführer für Sofortbildkameras Polaroid waren: Alle konnten auf jahrzehntelange positive Umsatzentwicklungen mit beachtlichen Umsatzrenditen verweisen (Malik 2011, S. 45). Im Jahr 2000 erreichte der Absatz der analogen Fotografie sogar ihren Höhepunkt und trotzdem waren die Unternehmen bereits durch die überlegene Digitalfotografie existenziell bedroht (Brynjolfsson und Mcaffe 2015, S. 154). Dies zwingt zu der Einsicht, dass Umsätze und Renditen zweifelsohne überlebensrelevante Residualwerte sind, aber zur Existenzsicherung in einer dynamischen Umwelt allein nicht ausreichen. Sie erlauben einen „Rückblick“, aber selten einen „Ausblick“. Wie im vorangegangenen Kapitel festgestellt, eine nahtlose Fortsetzung des Vergangenem und Gegenwärtigem setzt eine mittelfristige Kontinuität voraus, die sich heute kaum noch finden lässt. Auf finanzielle Ergebnisse zu bauen, ist wie Autofahren mit dem Blick in den Rückspiegel, schrieb Gälweiler einmal.