Dienstleistungscontrolling

Die Funktionen des Controlling umfassen - in produzierenden Unternehmen wie in Dienstleistungsunternehmen - die Unterstützung und Koordination kundenbezogener Aktivitäten im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit. Angesichts der etablierten Standardwerke zum Controlling stellt sich folglich die Frage, ob bzw. warum für Dienstleistungsunternehmen eine spezielle Betrachtung des Controlling notwendig ist.

Ein kritischer Blick auf die bis in die 1980er Jahre hinein erschienene betriebswirtschaftliche Fachliteratur lässt - von Ausnahmen abgesehen - den Eindruck aufkommen, als sei die Betriebswirtschaftslehre identisch mit einer Industriebetriebslehre, in der Dienstleistungen keine nennenswerte Rolle spielen. Diese Feststellung trifft für nahezu alle betrieblichen Funktionsbereiche zu, so z.B. für die Produktion bzw. die Leistungserstellung und das Marketing (Woratschek 2001, S. 261). Während die Defizite allerdings in vielen Feldern inzwischen behoben sind, lässt sich diese Aussage für das Controlling allenfalls sehr eingeschränkt treffen, was nicht zuletzt durch wissenschaftliche Vertreter des Faches betont wird: „Controller sind aus der Unternehmenspraxis nicht mehr wegzudenken, dennoch tun sie sich im Dienstleistungsbereich oft schwer. Zu unterschiedlich sind - so scheint es - die Anforderungen an ein Controlling im Produktions- und im Dienstleistungsbereich. Umso überraschender ist die Tatsache, dass dem Controlling in Dienstleistungsunternehmen bislang wenig Beachtung in der Literatur zukam“ (Schäffer/ Weber 2002, S. 5). Aber auch von Vertretern des Dienstleistungsmarketing werden im Bereich des Dienstleistungscontrolling erhebliche Forschungsdefizite konstatiert (Meffert 2001, S. 945), gleichzeitig aber dessen Relevanz hervorgehoben: „Leistungsfähigeren Ansätzen des Dienstleistungscontrolling kommt in der Zukunft entscheidende Bedeutung zu“ (Meffert/Bruhn 2003, S. 744). Aktuelle Defizite und zukünftige groβe Bedeutung des Dienstleistungscontrolling stehen entsprechend in einem offensichtlichen Missverhältnis zueinander, so scheint es.

Die Qualität von Dienstleistungen ist im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung als eine wesentliche Determinante des Unternehmensergebnisses identifiziert worden (Buzzell/ Gale 1989, S. 7f., 41, 91ff.)- Die Qualitätsorientierung und somit auch das Qualitätsmanagement spielen demnach eine wesentliche Rolle in der Unternehmensplanung eines Dienstleisters. Der durch das Qualitätsmanagement zu sichernde ökonomische Erfolgsbeitrag ist jedoch nur realisierbar, wenn die dem Qualitätsniveau entgegengebrachte Kundenwertschätzung mindestens den Kosten entspricht, die im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement entstehen (Meffert 1994, S. 103; Buzzell/Gale 1989, S. 7). Eine erforderliche Komponente im Prozess der qualitätssichernden Maßnahmen stellt demzufolge das Qualitätscontrolling dar. Um die Erfolgswirkung des Qualitätsmanagements zu quantifizieren, empfiehlt sich die Ermittlung von Kosten-Nutzen-Kennziffern.

„Anrufe müssen spätestens nach dem dritten Klingeln entgegengenommen werden“, „jedes Anliegen ist freundlich zu behandeln, auch wenn wir nicht zuständig sind“ und „in 95 Prozent der Fälle ist der Anrufer beim ersten Mal mit dem richtigen Ansprechpartner zu verbinden“, so könnten die Qualitätsstandards in einer Telefonzentrale lauten. Da Standards dieser Art in der Dienstleistungspraxis immer gröβere Verbreitung fmden, soll in diesem Beitrag die Vorgehensweise zur Ermittlung prozessbezogener Qualitätsstandards bei Dienstleistungen vorgestellt werden.

Über die Relevanz des Beschwerdemanagements für Kundenbindung und Qualitätsverbesserungen besteht in Theorie und Praxis seit Jahren Konsens (Hansen/Jeschke/Schöber 1995; Tax/Brown 1998; Stauss/Seidel 2002; Homburg/Fürst 2003). Doch die auf Kundenbindung und Qualitätsverbesserung ausgerichteten Ziele des Beschwerdemanagements können nur dann erreicht werden, wenn verärgerte Kunden ihre Unzufriedenheit auch direkt gegenüber dem Unternehmen artikulieren und nicht eine andere Reaktionsform wählen, beispielsweise unmittelbar abwandern. Wie man jedoch aus verschiedenen Studien weiß, beschwert sich ein beträchtlicher Teil unzufriedener Kunden nicht. Deshalb stellen die im Unternehmen dokumentierten Beschwerden nur die Spitze eines „Verärgerungs-Eisbergs“ dar. Die tatsächliche Gröβe des unter der Oberfläche befindlichen Teils dieses Eisbergs ist meist unbekannt. Dabei bezieht sich diese Unkenntnis nicht allein auf den Anteil der nicht artikulierten Beschwerden („unvoiced complaints“), sondern auch auf den Teil der Beschwerden, die die Kunden zwar vorgebracht haben, die aber aus verschiedenen Gründen nicht im Unternehmen dokumentiert wurden („hidden complaints“). Diese beiden Arten von Wissensdefiziten sind außerordentlich problematisch, weil sie zu einer Fehleinschätzung von Art, Umfang und wahrgenommener Dringlichkeit der Kundenunzufhedenheit und zu einer Fehlallokation der Ressourcen fuhren können, die in Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen investiert werden.

Dienstleistungen besitzen in zweifacher Hinsicht Prozesscharakter: zum einen als unternehm erischer Erstellungsprozess, zum anderen als kundenseitiger Nutzungsprozess der Leistung (Stauss 1995).

Dienstleistungsunternehmen sehen sich einer Vielzahl besonderer Herausforderungen gegenüber. Neben dem Anbieten von Leistungen, die von Kunden tatsächlich nachgefragt werden, sind der Aufbau wirksamer Prozesse und Strukturen sowie die Auswahl und Schulung des Personals wichtige Aspekte für eine erfolgreiche Unternehmensfuhrung.

Der Servicekontakt, in dem die Leistungserstellung in Interaktion mit dem Kunden erfolgt, beeinflusst den langfhstigen Unternehmenserfolg von Dienstleistungsanbietern entscheidend. Dies wurde in der Literatur häufig und durch Bezeichnungen wie „moment of truth“ betont (z.B. Zeithaml/Bitner 2003, S. 99ff.)- Angesichts ihrer Bedeutung stellt die Planung, Kontrolle und Steuerung der Leistungen im Servicekontakt eine Herausforderung für das Dienstleistungsmanagement dar. Zur systematischen Unterstützung und Koordination der diesbezüglichen Führungsaktivitäten in Dienstleistungsunternehmen bedarf es eines auf die Leistungen im Servicekontakt als Erkenntnisobjekt ausgerichteten Controlling, um die effektive und effiziente Erstellung von Dienstleistungen zu gewährleisten, die die langfhstige Wettbewerbsfähigkeit von Dienstleistungsanbietern sichert (z.B. Meffert/Bruhn 2003, S. 647ff).

Vor dem Hintergrund eines dynamischen und sich zunehmend verschärfenden Wettbewerbs im Dienstleistungssektor werden Markt- und Kundenorientierung verstärkt als zentrale Erfolgsfaktoren im Wettbewerb betrachtet (Hermann 1995, S. 237ff). Demzufolge herrscht sowohl in der Theorie als auch in der Praxis weitgehend Einigkeit darüber, dass die Qualität des Leistungsangebotes und die Kundenzufriedenheit den Erfolg eines Unternehmens nachhaltig beeinflussen (Matzler/Stahl 2000, S. 627).

Tiefgreifende Veränderungen im Beziehungsgefüge zwischen Kunden und Dienstleistungsanbietern stellen Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt vor neue Herausforderungen. Sie müssen sich vermehrt im Spannungsfeld zwischen produktivitätsorientierten Unternehmenserwartungen und qualitätsorientierten Kundenerwartungen behaupten. Die Interaktion zwischen Kunde und Anbieter spielt dabei als Gestaltungs- und Entscheidungsvariable im Wirkungszusammenhang der Dienstleistungsproduktivität eine entscheidende Rolle. Dienstleistungsforschung und Personalmanagement sind gefordert, Konzepte zu entwickeln, die die Mitarbeiter zu einer erfolgreichen Interaktion befähigen und die zugleich die Besonderheiten der Dienstleistungsproduktivität berücksichtigen. Ein Baustein dazu wird in der Entwicklung von dienstleistungsspezifischen Interaktionskompetenzen gesehen. Auf Basis interaktionstheoretischer Überlegungen wird ein entsprechendes Rahmenkonzept vorgestellt. Daraus ergeben sich Implikationen für das Management von Dienstleistungstätigkeiten im Kundenkontakt.

Fast alle gröβeren Dienstleistungsunternehmen haben sich im Laufe der letzten Jahre um die Entwicklung ausgefeilter Kennzahlensysteme zur Messung ihrer Leistungsfähigkeit bemüht. Während in der Vergangenheit überwiegend nur ftnanzwirtschaftliche Werte quantitativ erfasst wurden, hat sich ab Mitte der 1990er Jahre der Stellenwert nichtmonetärer Messgröβen deutlich erhöht. Es stellen sich jedoch die folgenden Fragen:

Im Controlling wird das Ziel verfolgt, die unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse abzubilden und zu unterstützen. Zu diesem Zweck werden zielgerichtet Informationen zusammengetragen und zu Kennzahlen verdichtet. Diese Kennzahlen sollen in konzentrierter Form über unternehmerische Sachverhalte informieren und auf Abweichungen von den Soll-Vorgaben aufmerksam machen. Da Kennzahlen Informationen verdichten, haben sich in der Praxis Kennzahlensysteme herausgebildet, um die Nachteile isolierter Kennzahlen zu überwinden (Woratschek 2004). Ein solches Kennzahlensystem ist beispielsweise die Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 1997; Horváth/ Geiser 2000; Pfaff et al. 2000; Wall 2000; Weber 2000; Weber/Schäffer 2000; Werner 2000). Damit diese Informationen die tatsächliche Situation in dem Unternehmen adäquat widerspiegeln, müssen Kennzahlensysteme implementiert werden, in denen die Wertschöpfung eines Unternehmens abgebildet wird. Das setzt voraus, dass die Ursache-Wirkungszusammenhänge, die nachhaltige Auswirkungen auf die Wertschöpfung des Unternehmens entfalten, adäquat identifiziert und strukturiert werden (Pfaff et al. 2000). Darauf aufbauend müssen entsprechende Kennzahlen generiert werden, mit denen die relevanten Ursache-Wirkungszusammenhänge verlässlich beschrieben werden können. Diese Ursache-Wirkungszusammenhänge stellen deshalb einen kritischen Erfolgsfaktor des Controlling dar. Sofern die modellierten Zusammenhänge die in der Realität stattfmdenden Prozesse der unternehmerischen Wertschöpfung zutreffend beschreiben, bilden sie eine geeignete Grundlage für ein zuverlässiges Controlling. Stimmen die Ursache-Wirkungszusammenhänge aber nicht mit der Realität überein, verleiten die auf ihnen basierenden Kennzahlensysteme zu Fehlentscheidungen und Fehlsteuerungen.

In der deutschsprachigen Marketingwissenschaft erlebt das Thema Marketingcontrolling nach intensiven Forschungstätigkeiten zu Beginn der 1980er Jahre einen neuen Höhepunkt (Link et al. 2000; Reinecke et al. 2001; Daum 2001; Ehrmann 2004; Reinecke 2004). Seitdem das amerikanische Marketing Science Institute das Thema „Marketing Metrics“ mehrfach hintereinander zum Thema mit der höchsten Forschungsrelevanz erhoben hat, ist auch in der internationalen Marketingwissenschaft eine deutlich verstärkte Auseinandersetzung mit diesem Thema zu spüren (Ambler 2003; Lenskold 2003; Moorman/Lehmann 2004; Shaw/Merrick 2005; Srivastava/Reibstein 2005).

Die Frage, wie Kundenbeziehungen aus Unternehmenssicht bestmöglich zu gestalten sind, stellt sich nicht nur in einer Vielzahl aktueller theoretischer Arbeiten, sondern auch verstärkt in der Unternehmenspraxis. Gerade in Dienstleistungsunternehmen gewinnt Kundenmanagement gegenüber dem klassischen Produkt- und Leistungsmanagement kontinuierlich an Relevanz. Kaplan und Norton sind der Meinung: „Today, managing the customer relationship has become the single most important dimension of enterprise strategy“ (Kaplan/Norton 2004, S. 134).

Das Wertmanagement hat sich mittlerweile als Paradigma einer modernen Unternehmensphilosophie durchgesetzt. In Theorie und Praxis werden die Treiber des Unternehmenswertes analysiert, um den Unternehmen neue Steuerungsimpulse zu liefern. Gleichzeitig weist das unternehmerische Geschehen einen ständig steigenden Komplexitätsgrad auf. Den Managern von Unternehmen wird deshalb mit dem Value Controlling ein Instrument zur Seite gestellt, das es ermöglicht, die geschäftspolitischen Äktivitäten im Rahmen des Wertmanagements effizient zu steuern. Grundsätzlich gilt dies für die Unternehmen aller Branchen. Somit sind auch Dienstleistungsunternehmen dem Wertmanagement zu unterwerfen. Selbstverständlich muss dabei den Besonderheiten dieser Branche Rechnung getragen werden.

Im letzten Jahrzehnt haben verschiedene untemehmensinterne und -externe Entwicklungen zu einer hohen Relevanz des Kundenwertmanagements gefuhrt. Unter Kundenwertmanagement wird die Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten verstanden, die mit dem Ziel einer Steigerung des Kundenwertes eingesetzt werden. Kundenwert ist in diesem Zusammenhang definiert als der Wert, der von den Kundenbeziehungen eines Unternehmens generiert wird (Blattberg/Deighton 1996; Dwyer 1997; HoekstraAHuizingh 1999).

Lange Zeit wurden die Besonderheiten von Dienstleistungen bei der Gestaltung von Kostenrechnungssystemen vernachlässigt. Erst seit Anfang des letzten Jahrzehnts findet im wissenschaftlichen Bereich eine verstärkte Auseinandersetzung mit dieser Problematik statt. Inzwischen hat man erkannt, dass traditionelle, industriell geprägte Kostenrechnungssysteme in diesem Anwendungskontext wenig geeignet sind (Männel/Estorff 1987; Reckenfelderbäumer 1995; Niemand 1996; Paul 1998; Fischer 2000). Sie werden den dort vorliegenden Besonderheiten der Beteiligung externer Faktoren, der Immaterialität sowie der häufigen Individualität der erstellten Leistungen nur sehr unzureichend gerecht und stellen keine fundierte Entscheidungshilfe für ein marktorientiertes Dienstleistungsmanagement dar. Trotz dieser Erkenntnis sind traditionelle Kostenrechnungssysteme wie die klassische Vollkostenrechnung (mit 46,55 %) und die Deckungsbeitragsrechnung (mit 36,83 %) in der Dienstleistungspraxis derzeit noch immer am weitesten verbreitet, wie eine aktuelle Studie deutscher Großunternehmen (CDAX-gelistete Aktiengesellschaften) belegt (Gerling et al. 2004). Zwar ist bei der ergänzenden Frage, welches Kostenrechnungssystem nach Meinung der Befragten am besten auf die Problematik in ihrem jeweiligen Unternehmen anzuwenden sei, eine gewisse Tendenz zu neueren Entwicklungen wie der Prozesskostenrechnung und dem Target Costing zu verzeichnen, doch ist auch bei den favorisierten Systemen noch eine deutliche Dominanz etablierter Ansätze, insbesondere der Deckungsbeitragsrechnung (mit über 45 %), zu erkennen.

Die Mehrzahl der noch wenigen Beiträge zum Yield Management bezieht sich auf dessen Anwendung in der Luftverkehrsbranche (Belobaba 1987; 1992; Botimer/ Belobaba 1999) oder auf die Hotellerie (Britan/Mondschein 1995; Weatherford 1995; Baker/ Collier 1999; Capiez/Kaya 2002). Das Ziel dieses Beitrages ist es aufzuzeigen, welche Möglichkeiten und Grenzen das Yield Management für Dienstleister entlang der touristischen Wertkette aufweist. Besonderes Augenmerk soll dabei auf die, dem touristischen Dienstleistungsunternehmen im deutschsprachigen Raum typische Betriebsgrößenproblematik gelegt werden.

Insbesondere in Branchen, die durch ein hohes Maβ an Kundenorientierung gekennzeichnet sind, stellt die Vertriebssteuerung als integraler Bestandteil des Controllingsystems eine der Voraussetzungen für eine zielorientierte Unternehmenssteuerung dar. Angesichts der zwischen den Tarifvertragsparteien vereinbarten Neuordnung der Sparkassensonderzahlung, die eine leistungs- und erfolgsabhängige Ausschüttung des 14. Gehalts vorsieht, gewinnt die Weiterentwicklung von Vertriebssteuerungssystemen in Sparkassen besonders an Bedeutung. Gleichzeitig liegt für Deutschland bislang kein empirischer Befund für die Verbreitung von Vertriebssteuerungsmaβnahmen und deren Bedeutung für den Erfolg von Sparkassen vor.

Nach einer aktuellen Studie von Roland Berger Strategy Consultants sagen über zwei Drittel der Marketing-Verantwortlichen, dass der Effizienzdruck in den letzten Jahren in nahezu alien Branchen enorm zugenommen hat. Allerdings sieht darin jeder siebente Befragte auch eine Chance und schätzt das Umsatzsteigerungspotential durch systematischer ausgewählte Marketingmaβnahmen auf mehr als fünf Prozent.

Nonprofit-Organisationen haben sich in der Zukunft verstärkt mit zwei Fragestellungen auseinanderzusetzen: Zum einen die Frage der Marktorientierung von Leistungen nichtkommerzieller Institutionen (vgl. hierzu Bruhn/Siems 2004) und zum anderen die Frage der Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung. Die Frage der Wirtschaftlichkeit soil im Folgenden unter Aspekten des Dienstleistungscontrolling betrachtet werden - dies vor dem Hintergrund, dass es sich bei Nonprofit-Organisationen in den meisten Fällen urn einen Spezialfall des Dienstleistungsmanagements handelt, so dass eine Ubertragung von Ansätzen des Dienstleistungscontrolling sinnvoll erscheint.