Dienstleistungsmarketing

Die Dienstleistungsforschung der beiden vergangenen Jahrzehnte hat — unabhängig vom noch immer bestehenden Problem der trennscharfen Abgrenzung — folgende charakteristische Merkmale von Dienstleistungen offenbart: Integration externer Faktoren des Kunden in den Leistungserstellungsprozess (Meyer 1983; Engelhardt et al. 1993), Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager (Klaus 1984; Meffert, Bruhn 2003), vorwiegende Immaterialität des Leistungsergebnisses (Malen 1997, S. 95ff.), besondere Formen von Unsicherheit im Austauschprozess (Woratschek 1996) sowie Vermarktung von Leistungsversprechen, die mit so genannten Kontraktgütern große Ähnlichkeiten aufweisen (Kaas 1992). Die vor allem wert-schöpfungsbezogenen Besonderheiten schlagen sich im Marketing von Dienstleistungsbetrieben nieder, da erstens Dienstleistungen erst im Anschluss an den Absatz erstellt werden und damit zum Vermarktungszeitpunkt noch gar nicht vorliegen sowie zweitens erstellte Dienstleistungen auf Grund ihrer Qualitätseigenschaften und ihrer oftmals fehlenden Stofflichkeit auch nach der Erstellung nur problematisch beurteilt werden können. Innerhalb der Dienstleistungsforschung wurde zu Recht betont, dass in solchen Fällen vor allem die Reputation des Dienstleistungsanbieters zu einem der wesentlichen Elemente im Marketing wird. Während die genannten Probleme Dienstleistungsbetriebe bereits generell vor große Herausforderungen stellen und eine eigenständige Disziplin „Dienstleistungsmarketing“ begründen, so ergibt sich speziell für neu gegründete Betriebe dieses Bereichs eine deutlich zugespitzte Vermarktungsproblematik: Die entsprechenden Betriebe verfügen auf Grund der noch kurzen Historie über keinerlei nennenswerte Reputation und hatten wenig Gelegenheit, sich in Marktprozessen zu bewähren. Berücksichtigt man ferner, dass gerade junge Mittelstandsbetriebe über eine sehr knappe und oftmals unausgewogene Faktorausstattung verfügen, so wird deutlich, dass hier mehrere grundsätzliche Probleme zusammen fallen, die allesamt das erhöhte Fehlschlagrisiko von „Service Start-Ups“ erkennen lassen und als Beleg für eine zurückhaltende Gründungstätigkeit sowie hohe Misserfolgsquoten von „New Service Ventures“ dienen können.

Aufgrund sich stets verschärfender Marktbedingungen unserer Industrie- und Wissensgesellschaft, wie zunehmende Globalisierung, permanenter Kostenreduktionsdruck und zunehmende Substituierbarkeit der Leistungen, sehen sich viele Dienstleistungsunternehmen mit einem immer stetig wachsenden Wettbewerbsdruck konfrontiert und folglich gezwungen, ihre Angebote kontinuierlich zu verbessern. hr einer immer rasanteren Umwelt wird die Entwicklung und Vermarktung neuer Dienstleistungen zur notwendigen Bedingung für die Schaffung entscheidender Wettbewerbsvorteile. Nur wer es schafft, den Kunden stets „auf der Höhe der Zeit“ zu versorgen, wird den gestiegenen Ansprüchen der Nachfrager gebührend Rechnung tragen, und somit die eigene Wettbewerbsposition langfristig verteidigen oder gar verbessern können. Die Fähigkeit, kontinuierlich neue marktfähige Leistungen anbieten zu können, wird somit zum kritischen Faktor im Wettbewerb um den Kunden.

Auf den bisher relativ überschaubaren „Markt“ der Bildung und Weiterbildung, in dem oft ein eher „intimer“ Wettbewerb unter den (öffentlichen) Hochschulen und Weiterbildungsinstitutionen zum Zwecke der besseren Positionierung in der Wissenschaft und Wirtschaft geführt wurde, drängen zunehmend private Weiterbildungsträger und versuchen, eine starke Wettbewerbsposition aufzubauen. Der Wettbewerb wird in Zukunft offener und stärker werden, wobei für den Aufbau und die Erhaltung einer starken Wettbewerbsposition das Ziel im Vordergrund steht, eine positive Reputation bei den relevanten Zielgruppen zu erlangen und, unter dem Aspekt der allgemeinen Budgetknappheit, entsprechende Budgetzuteilungen zu erhalten.¹ Gefördert wird dieser Wettbewerb u.a. durch die geplante einheitliche Einführung von Bachelor- und Masterstudiengängen sowie die damit einhergehende internationale Vergleichbarkeit dieser Studiengänge.

Wir leben heutzutage in einer Gesellschaft, die als „arbeitssüchtig, hypermobil und turbobeschleunigt“ (Beyer 2001, S. 78) gilt. Produzieren, Kommunizieren, Transportieren und Konsumieren vollziehen sich in immer schnellerem Maße (Rosa 1999, S. 391; 2004a, S. 21). Guggenberger (1992, S. 21) bringt diese Entwicklung auf den Punkt, indem er postuliert: „Der signifikanteste und weitreichendste Unterschied zwischen der vormodernen Welt und dem Heute ist die Beschleunigung. Sie ist gleichsam der Kern aller unserer sonstigen Erfahrungen und Befindlichkeiten.”

Die Integration des externen Faktors führt für den Dienstleistungsanbieter zu einem hohen Grad an Unsicherheit, da der Leistungserstellungsprozess nicht mehr autonom gestaltbar ist.¹ Dieser Effekt der Indeterminiertheit erhöht sich insbesondere dann, wenn der Kunde nicht über das erforderliche Wissen bzw. die notwendige Prozessevidenz verfügt, um den externen Faktor optimal in den Prozess einzubringen.² Eine fehlerhafte oder suboptimale Integration stört nicht nur den Prozessablauf³, sondern kann sich auch negativ auf die Qualität der Dienstleistung auswirken, die als Folge ebenfalls nicht im alleinigen Machtbereich des Anbieters liegt⁴.

Die Beteiligung des Kunden an der Leistungserstellung — entweder in Form seiner eigenen Person oder durch die Einbringung von Objekten aus seinem Verfügungsbereich — gilt als zentrales Kennzeichen jeder Dienstleistung. Für die erfolgreiche Leistungserstellung ist es oftmals sogar erforderlich, dass der Kunde über die passive Anwesenheit hinaus einen echten Leistungsbeitrag in physischer oder intellektueller Form beisteuert.¹ So wird von Kunden eines Steuerberaters erwartet, dass sie die erforderlichen Unterlagen und Belege einbringen, Kunden einer Direktbank müssen in der Lage sein, Transaktionen eigenständig über das Internet abzuwickeln und Teilnehmer eines Diätprogramms sollten bei ihrem Essverhalten die Vorgaben des Diätplans einhalten. Bei einer solch aktiven Form der Kundenbeteiligung spricht man auch von Co-Producing ²; der Kunde wird in dem Zusammenhang als Partial Employee ³ oder Human Resource ⁴ des Leistungsanbieters verstanden. Damit verbunden ist die Tatsache, dass der Kunde die Leistungserstellung des Anbieters mehr oder minder stark beeinflusst, dass er dessen Autonomie einschränkt.

Bisher war der Sport in Deutschland vorwiegend ehrenamtlich organisiert. Eltern, Bekannte und Freunde unterstützten die aktiven Sportler in der Organisation und Durchführung von Sportveranstaltungen. In Teilen der Sportbranche dominiert das Ehrenamt nach wie vor. Im Bereich Profisport kann jedoch eine zunehmende Professionalisierung beobachtet werden.¹ So haben beispielsweise Fußballvereine zahlreiche hauptamtliche Stellen für die Spieler, die Trainer und das Management geschaffen. Mit dieser Professionalisierung einher ging häufig auch die Umwandlung der Gesellschaftsform vom Verein hin zur Kapitalgesellschaft. Mit dieser Umwandlung hielt die Gewinnerzielungsabsicht Einzug in den Profisport. Seitdem sind Schlagwörter wie Gewinnmaximierung dem Profisport nicht mehr fremd, allerdings fehlt gewöhnlich die Umsetzung. Gerade in der letzten Zeit sind einige Vereine in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten, so z. B. Borussia Dortmund.² Die zunehmende Professionalisierung hat in solchen Fällen zu deutlich steigenden Kosten geführt, z. B. über gestiegene Gehälter, während die Erlöse nicht in gleichem Maße mitgewachsen sind.

Die Beurteilung der Qualität von Dienstleistungen steht im Mittelpunkt von Suchen, Erfahren und Vertrauen in den „Moments of Truth“: Wie reduzieren Nachfrager die Unsicherheit auf effektive Weise?

Auf Märkten mit Beratungsbedarf übt das Verhalten der Verkäufer in mehrfacher Hinsicht einen bedeutsamen Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen aus. So zeigen Studien, dass durch die Beratung die Zufriedenheit, die Kaufentscheidung, die Wiederkaufabsicht und die Mund-zu-Mund-Werbung der Kunden maßgeblich beeinflusst werden.¹ Als Konsequenz hängt nicht nur der kurzfristige, sondern auch der langfristige Unternehmenserfolg zu großen Teilen vorn Verhalten der Verkäufer im Beratungsgespräch ab.

Customer Interaction Center (CICs) haben ausgehend von ihrer zunehmenden Bedeutung in der Unternehmenspraxis auch in der wissenschaftlichen Forschung an Aufmerksamkeit gewonnen. Ursprünglich als Call Center verstanden, also der Einheit im Unternehmen, die für den telefonischen Kontakt zu den Kunden zuständig ist, erfährt das CIC mittlerweile eine wesentlich breitere Verankerung im Unternehmen als „Herzstück“ aller Interaktionen im Verhältnis zum Kunden. Darüber hinaus wird es zunehmend als umfassendes Instrument des Customer Relationship Management gesehen und genutzt (Meyer/Kantsperger 2004a).

Seit nunmehr 20 Jahren wird in der Marketing-Literatur die Beziehungs- gegenüber der Transaktionsorientierung als wesentlicher Erfolgsfaktor des Kundenmanagements propagiert (vgl. Berry 1983). Unter Verweis auf zahlreiche Erkenntnisse hinsichtlich der erhöhten Profitabilität langfristiger Kundenbeziehungen (z.B. Reichheld/Sasser 1990), wird immer wieder argumentiert, Anbieter müssten Kunden langfristig an sich binden, um deren sogenanntes Kundenwertpotential (inklusive Up-Buying, Cross-Buying, Weiterempfehlungspotential etc.; z.B. Bayón/Bauer/Gutsche 2002) optimal ausschöpfen zu können.

In der Marketingliteratur sowie in der Praxis ist es nahezu unumstritten, dass das Erbringen einer hohen Dienstleistungsqualität von außerordentlicher Bedeutung für den ökonomischen Erfolg von Dienstleistungsunternehmen ist.¹ Der Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität und Gewinnen lässt sich anhand der Service-Profit Chain darstellen.² Den Ausgangspunkt der Service-Profit Chain bildet das Erbringen einer hohen Dienstleistungsqualität seitens des Anbieters, durch die beim Kunden hohe Zufriedenheit erzielt werden kann. Ist der Kunde zufrieden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er auch bei zukünftiger hianspruchnahme der Dienstleistung diesen Anbieter wählt. Der Kunde kann gebunden werden. Für den Anbieter erwachsen aus dieser Bindung Kostenvorteile, da im Allgemeinen die Kosten der Bindung deutlich geringer sind als die Kosten der Neuanwerbung von Kunden.³ Darüber hinaus resultiert aus langfristigen Geschäftsbeziehungen für den Anbieter nicht nur die Sicherung seines Absatzes, sondem häufig zudem eine Steigerung der Erlöse. Vielfach lässt sich beobachten, dass die Frequenz der Inanspruchnahme des Anbieters steigt und darüber hinaus sogar steigende Umsätze pro Inanspruchnahme erzielt werden können, da die Unsicherheit der Kunden darüber, wie gut der Anbieter in der Lage ist, die von ihm erwartete Leistung zu erbringen, im Laufe der Zeit sinkt.⁴ Aus Sicht des Anbieters steigt folglich mit der Dauer der Geschäftsbeziehung, das heißt mit zunehmender Kundenbindung, auf Grund niedrigerer Kosten und höherer Erlöse der ökonomische Erfolg.⁵ Ferner betonen Heskett u.a. (1994) die Wichtigkeit, unternehmensintern für Bedingungen zu sorgen, die zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit führen. Diese steht in enger Beziehung zur Motivation der Mitarbeiter, eine hohe Dienstleistungsqualität zu erbringen. Darüber hinaus kann gezeigt werden, dass sich zufriedene Mitarbeiter langfristiger an ihren Arbeitgeber binden und folglich auch in der Lage sind, langfristige Beziehungen zu Kunden aufzubauen.⁶

Loyalitätsprogramme gewinnen im Kontext des Kundenbindungs- und Kundenbeziehungsmanagements stark an Bedeutung. Ihre Zahl wird in Deutschland auf ca. 400 geschätzt und der Zuwachs an Kunden, die an diesen Programmen teilnehmen, ist beeindruckend. Im Zeitraum von 2000 – 2003 hat sich die Zahl der ausgegebenen Kundenkarten auf 70 Millionen verdoppelt und die Unternehmensberatung Roland Berger schätzt, dass bis zum Jahre 2007 102 Millionen Kundenkarten im Umlauf sein werden (Bomsdorf/Kerbusk/Scheele 2003, S. 96; Katzensteiner 2003, S. 67).