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2003 | Buch

Ein Rückblick: Risikomanagement von der Antike bis heute Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Erfolgsfaktor Risiko-Management

Chance für Industrie und Handel Methoden, Beispiele, Checklisten

herausgegeben von: Frank Romeike, Robert B. Finke

Verlag: Gabler Verlag

Enthalten in: Professional Book Archive

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen des Risikomanagements

Frontmatter
1. Ein Rückblick: Risikomanagement von der Antike bis heute
Zusammenfassung
Risikomanagement, der bewusste Umgang mit dem Unwägbaren, ist das zentrale Thema dieses Buches. Bereits an diesem ersten Satz wird erkennbar, dass die Fragen, die hierdurch aufgeworfen werden, von grundsätzlicher Art und Bedeutung für die menschliche Existenz schlechthin sind. Untrennbar verbunden mit dem menschlichen Bewusstsein ist der Wunsch des Menschen, dass die ihn umgebende Welt seinem Willen und seinen Vorstellungen in einem hohen Maße, wenn nicht gar völlig, entsprechen möge. Den Zustand, der sich bei Erfüllung dieses Wunsches einstellt, pflegen wir gemeinhin mit dem Wort Glück zu beschreiben. Das Glücksgefühl ist zunächst einmal lediglich individuell subjektives Empfinden und entzieht sich daher jeglicher Bewertung. Daneben kennen wir einen allgemeineren Begriff des Glücks, der eigentlich nichts anderes meint als den glücklichen Zufall, welcher uns — ohne dass unser eigenes Zutun hierfür erforderlich wäre oder auch nur etwas bewirken könnte — eine für uns angenehme Situation beschert. Dieser weit gefasste Glücksbegriff ist der des Glücksspielers, der geradezu zwingend und immer wieder aufs Neue sein Glück herausfordern muss. Das Glück selbst gewinnt dadurch an Gestalt und wird zu einer Macht, die zum Guten oder zum Schlechten über unser Wohlbefinden, über Sieg oder Niederlage, entscheidet. Diese Vorstellung liegt auch unserer Redensart vom wechselnden Glück — good or bad luck im Englischen, bonne et mauvaise fortune in der französischen Sprache — zu Grunde.
Andreas Pechtl
2. Komplexität als Ursache steigender Risiken in Industrie und Handel
Zusammenfassung
Es steht wohl außer Zweifel, dass sich die Risiken für Industrie- und Handelsunternehmen in jüngster Vergangenheit dramatisch erhöht haben. Wesentliche Einflussfaktoren, die zu dieser signifikanten Verschärfung der Risikosituation beigetragen haben, sind u. a. Entwicklungen wie die zunehmende Deregulierung der Märkte, der verstärkte Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, der Wandel von Verkäuferzu Käufermärkten, die zunehmenden Individualisierungstendenzen auf der Nachfragesei-te, neue regulatorische Bestimmungen, die wachsende Mündigkeit der Verbraucher, der steigende Preis-, Qualitäts- und Wettbewerbsdruck auf globalisierten Märkten, der Wunsch nach flexiblen und deutlich verkürzten Lieferfristen, die zunehmende Transparenz und Vergleichbarkeit der Leistungsangebote und Preise, die Reduzierung der Produktlebenszyklen, die steigenden Serviceansprüche der Kunden oder die Nachfrage nach vergleichsweise komplexen Systemlösungen. All diese Entwicklungen eröffnen den Unternehmen nicht nur einzigartige Chancen, sondern bergen auch immense Risiken.1 Um die sich bietenden Potenziale optimal nutzen und die damit verbundenen Gefahren weitest möglich begrenzen zu können, kam es in vielen Industrie- und Handelsunternehmen zu einer (teilweise radikalen) Neukonfiguration der Geschäftsmodelle und -prozesse.2
Roland Franz Erben, Frank Romeike
3. Gesetzliche Grundlagen, Einordnung und Trends
Zusammenfassung
Risikomanagement war immer schon ein wichtiges unternehmenspolitische Instrument zur Erreichung der Unternehmensziele. Alltäglich treffen wir im privaten oder beruflichen Bereich Entscheidungen, die mit Risiken verbunden sind. Häufiig sind wir uns dessen gar nicht bewusst. In den Anfängen des Risikomanagements wurde auf Risiken primär reaktiv (oder auch situativ bzw. retrospektiv) reagiert. Risikomanagement hat jedoch nicht das Ziel, die Vergangenheit zu erklären, sondern will zukünftige Chancen und Risiken antizipieren und teilweise auch einfach nur helfen, bessere Antworten auf bessere Fragen zu finden. Risikomanagement sollte daher proaktiv (oder auch prospektiv) ausgerichtet sein. Die Bedeutung eines funktionierenden Risikomanagements wurde in der Zwischenzeit auch vom Gesetzgeber erkannt. Komplexe und gleichzeitig dynamische Märkte führen zu immer vielfältigeren und neuen Risiken. Aus diesen Gründen kam es in den vergangenen Jahren immer wieder zu Unternehmenskrisen und Zusammenbrüchen. Resultierend aus diesen Entwicklungen wurde in den vergangenen Jahren der sorgfältige Umgang mit Risiken auf der Führungsebene (sprich: gute Corporate Governance) in vielen Ländern rechtspolitisch diskutiert. Im vorliegenden Beitrag werden daher die gesetzlichen Grundlagen des Risikomanagements dargestellt. Hierbei handelt es sich entweder um zwingende Rechtsvorschriften (KonTraG etc.) oder um „Codes of Best Practise“ (Coso Report, Cadbury Committee etc.). Ausgangspunkt ist ein Überblick der augenblicklichen Markttrends beim Thema Risikomanagement sowie ein Überblick über den gesetzlichen Rahmen.
Frank Romeike

Der Risk Management-Prozess in der Praxis

Frontmatter
1a. Risikomanagement im Kontext einer wertorientierten Unternehmenssteuerung
Risiko in Unternehmenswertmodellen
Zusammenfassung
Die Unternehmensführung orientiert sich vor allem an Erfolgszielen. Auch viele nicht unmittelbar erfolgsorientierte Ziele, wie beispielsweise eine hohe Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit, sind doch mittelbar geeignet, den Erfolg des Unternehmens zu fördern. Damit wird der Erfolg zum zentralen Beurteilungskriterium für unternehmerische Entscheidungen. Hier wird ausdrücklich die Unternehmensplanung eingeschlossen, ist doch die Planverabschiedung eine Entscheidung, entsprechend der im Plan fixierten Maßnahmen zu verfahren.
Robert B. Finke
1b. Risikomanagement im Kontext einer wertorientierten Unternehmenssteuerung
Brand Risk Management — Marke als Gegenstand des ganzheitlichen Risiko- Managements
Zusammenfassung
Risiko-Management ist seit dem „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG) zur unternehmerischen Pflichtaufgabe geworden. Immer anspruchsvollere Methoden werden entwickelt, um interne und externe Gefahren zu erkennen, zu bewerten, zu aggregieren oder zu steuern und zu kontrollieren. Doch selbst wenn es versierten Risiko-Managern gelingt, das Unternehmen gegen Naturkatastrophen, Pa-tentrechtsverletzungen, Datenverlust etc. abzusichern, klafft eine Sicherheitslücke im Risiko-Management, die durch unzureichendes oder falsches Marken-Verständnis zu Stande kommt. Dabei ist die Marke der Hauptrenditebringer des Unternehmens. So erwirtschaftete der Multimarkenkonzern Unilever mit den stärksten Marken aus seinem Portfolio — nach eigenen Angaben — 85 % der Erlöse und will diesen Anteil in Zukunft noch steigern. Der Schutz dieses wichtigsten Kapitals des Unternehmens, dem bislang noch zu wenig Bedeutung beigemessen wird, sollte integraler Bestandteil eines ganzheitlichen Risiko-Managements werden.
Wolfgang Schiller, Michael Quell
2a. Die Prozessstufen der Risikoanalyse
Der Prozess des strategischen und operativen Risikomanagements
Zusammenfassung
In der Vergangenheit beschränkten sich viele Unternehmen (vor allem im Finanzdienstleistungsbereich) auf spezielle Risikogruppen, insbesondere Marktrisiken und Kreditrisiken. Ein proaktives, ganzheitlich ausgerichtetes Risk Management ist aber gerade dadurch gekennzeichnet, dass es antizipativ wirkt und alle Prozesse und Risiken eines Unternehmens erfasst. Ziel muss die frühzeitige und systematische Identifikation und Bewertung sowie Steuerung und Kontrolle der risikobehafteten Prozesse etc. sein. Risikomanagement ist keine einmalige Aktion, sondern muss als dauerhafter Prozess (Regelkreis, vgl. Abbildung Ii.2–2) im Unternehmen implementiert werden.
Frank Romeike
2b. Die Prozessstufen der Risikoanalyse
Risikoidentifikation und Risikokategorien
Zusammenfassung
Die Prozessphase der Risikoidentifikation umfasst eine möglichst vollständige und kontinuierliche Erfassung aller Gefahrenquellen, Störpotenziale und Schadenursachen eines Unternehmens, die sich negativ auf das Erreichen der Unternehmensziele (etwa die Steigerung des Unternehmenswertes) auswirken können. Hierbei sind die Risiken des gesamten Unternehmens, d. h. einschließlich sämtlicher betrieblicher Prozesse und Funktionsbereiche zu identifizieren.1 Die Risikoidentifikation sollte prozessorientiert erfolgen und in unterschiedliche Risikobereiche untergliedert werden (etwa Unternehmensführung, Einkauf, Fertigung, Infrastrukturbereiche, Marketing, Qualitäts-management, Brandschutz, Arbeitsschutz, Umweltschutz, EDV, Transport). Hierbei sollten auch die Wirkungszusammenhänge zwischen den Einzelrisiken analysiert werden. Eine mangelhafte Risikoidentifikation wird sich auch negativ auf die folgenden Phasen des Risk Management-Prozesses auswirken.
Frank Romeike
2c. Die Prozessstufen der Risikoanalyse
Bewertung und Aggregation von Risiken
Zusammenfassung
Die Prozessphase der Risikobewertung basiert auf den Ergebnissen der Risikoidentifikation und umfasst eine möglichst vollständige und kontinuierliche qualitative Beurteilung und quantitative Bewertung aller identifizierten Risiken. Ziel ist die Abbildung eines individuellen Risikoportfolios des Unternehmens sowie die Darstellung der Interdependenzen zwischen den Einzelrisiken mit Hilfe von Szenario- und Sensitivitätsanalysen. Die Wirkungen von Risikosteuerungs- und Kontrollmaßnahmen werden erst in einem weiteren Schritt berücksichtigt (siehe Kapitel II.3). Traditionell erfolgt eine Quantifizierung der Risiken hinsichtlich des Erwartungswertes. Der Erwartungswert bestimmt sich zweidimensional aus der Multiplikation der Eintrittswahrscheinlichkeit mit dem Schadensausmaß (Risikodimension, Risikopotenzial, Tragweite).
Frank Romeike
2d. Die Prozessstufen der Risikoanalyse
Identifikation, Messung und Steuerung finanzieller Risiken in Unternehmen
Zusammenfassung
Finanzielle Risiken und deren Steuerung wurden früher wie selbstverständlich auf Finanzdienstleister oder sogar noch enger auf Kreditinstitute beschränkt. Nicht zuletzt einige spektakuläre und aufsehenerregende Fälle aus der Unternehmenspraxis zeigen aber deutlich, dass auch Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen finanziellen Risiken ausgesetzt sind und deren Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg nicht zu unterschätzen ist.
Arnd Wiedemann
2e. Die Prozessstufen der Risikoanalyse
Messung finanzieller Risiken mit Cash-Flow at Risk- / Earnings at Risk-Verfahren
Zusammenfassung
Die Übernahme von Risiken ist seit jeher ein wesentliches Merkmal unternehmerischen Handelns. Der Begriff Risiko wird aus dem italienischen Wort „riscare“ abgeleitet, dessen Übersetzung „eine Klippe umschiffen“ oder allgemeiner „etwas wagen“ ist.1 Risiko bedeutet nicht, einem Schicksal ausgesetzt zu sein, vielmehr handelt es sich um die aktive Entscheidung für oder gegen ein Wagnis. In den letzten Jahren konnte beispielsweise bei den großen Konzernumstrukturierungen von DaimlerChrysler, der Deutschen Bank und Preussag (jetzt Tui) beobachtet werden, wie Unternehmen bewusst neue Risiken eingegangen sind, um die damit verbundenen Chancen zu nutzen.
Arnd Wiedemann, Peter Hager
3a. Risiken aktiv steuern, bewältigen oder selbst tragen
Der Prozess der Risikosteuerung und -kontrolle
Zusammenfassung
Eine Schlüsselstelle im gesamten Risk Management Prozess nimmt die Risikosteuerung und -kontrolle ein. Diese Phase zielt darauf ab, die Risikolage des Unternehmens positiv zu verändern bzw. ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Ertrag (Chance) und Verlustgefahr (Risiko) zu erreichen, um den Unternehmenswert zu steigern. Die Risikosteuerung und -kontrolle umfasst alle Mechanismen und Maßnahmen zur Beeinflussung der Risikosituation, entweder durch eine Verringerung der Eintrittwahrscheinlichkeit und/oder des Schadensausmaßes. Dabei sollte die Risikosteuerung und -kontrolle mit den in der Risikostrategie (siehe Kapitel I.2.a) für Details) definierten Zielen sowie den allgemeinen Unternehmenszielen übereinstimmen. Ziele dieser Prozessphase sind die Vermeidung von nicht akzeptablen Risiken sowie die Reduktion und der Transfer von nicht vermeidbaren Risiken auf ein akzeptables Maß. Eine optimale Risikosteuerung und -bewältigung ist dabei diejenige, die durch eine Optimierung der Risikopositionen des Unternehmens den Unternehmenswert steigert.
Frank Romeike
3b. Risiken aktiv steuern, bewältigen oder selbst tragen
Traditionelle und alternative Wege der Risikosteuerung und des Risikotransfers
Zusammenfassung
Wie im vorangegangenen Kapitel bereits dargestellt, können Risiken auf verschiedene Wege bewältigt werden. Eine Möglichkeit der Risikovorsorge besteht darin, Eigenkapital oder Gewinnanteile zum Ausgleich potenzieller Verluste bereitzuhalten. Neben dem laufenden Cash-Flow stehen hierzu stille oder offene Reserven sowie das gezeichnete Kapital zur Ver üigung. Eine ausreichende Eigenkapitaldecke dient dem einzelnen Unternehmen somit als Puffer für Verluste.
Frank Romeike

Die Risk Management-Organisation

Frontmatter
1. Risikoreporting mit Unterstützung von Risk Management-Informationssystemen (RMIS)
Zusammenfassung
Der zunehmend globalisierte Wettbewerb auf deregulierten Märkten, die wachsende Komplexität der Unternehmensumwelt sowie rasante Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) eröffnen neue Chancen, bergen aber gleichzeitig auch neue Risiken für die Unternehmen. Die wachsende Komplexität und Dynamik der Unternehmensprozesse und dezentrale Unternehmensstrukturen sowie kürzere Reaktionszeiten haben in den letzten Jahren zu einer fundamental veränderten Risikolage der Unternehmen geführt. 1 Gleichzeitig sind Unternehmen auch einem verstärkten Kostendruck ausgesetzt. Mit Hilfe von „unternehmerischer Intuition“ und reaktiven Steuerungssystemen dürfte es immer schwieriger werden, diese Komplexität der Prozesse und Risiken zu erfassen und zu analysieren. Häufig wird quasi der Rückspiegel des Autos als einfaches Risikonavigationsinstrument verwendet, anstatt die Informationen aus dem gesamten Cockpit proaktiv zu berücksichtigen. Ein funktio-nierendes und effizientes Risikomanagement, eine gelebte Risiko- und Kontrollkultur sowie ein effizientes It-gestütztes Risk Management-Informationssystem (RMIS) entwickeln sich zunehmend zu wesentlichen Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Nur diejenigen Unternehmen, die ihre Risiken effizient steuern und kontrollieren sowie ihre Chancen erkennen und nutzen, werden langfristig erfolgreich sein und ihren Unternehmenswert steigern. Eine zentrale Rolle bei der Erreichung dieses Ziels spielt dabei die moderne Informationstechnologie, mit deren Hilfe sich der Prozess des Risk Management auf vielfältige Weise optimieren lässt.
Roland Franz Erben, Frank Romeike
2. Balanced Scorecard und Risikomanagement als Bausteine eines integrierten Managementsystems
Zusammenfassung
Mit wertorientierten strategischen Steuerungssystemen orientieren sich Unternehmen nicht nur konsequent an den Interessen ihrer Eigentümer, sondern sie entwickeln zugleich ein Instrumentarium, das die Qualität unternehmerischer Entscheidungen, und damit letztlich die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entscheidend verbessert.1 Die Fokussierung auf bilanziell nicht beeinflussbare Zahlungsströme, die Berücksichtigung auch langfristiger Konsequenzen unternehmerischer Entscheidungen und vor allem die konsequente Einbeziehung von Risiken sind überzeugende Vorteile einer wertorientierten Unternehmensführungs-Konzeption. Der Unternehmenswert ist ein ökonomisch sinnvoller und vor allen Dingen eindeutig messbarer Erfolgsmaßstab des Unternehmens, an dem sämtliche strategische und operative Maßnahmen des Unternehmens gemessen werden müssen.
Werner Gleißner
3. Die Integration des Risk Management ins Management-System
Zusammenfassung
Experten und Praktiker sind sich einig: Risk Management ist eine Aufgabe und Verantwortung des Managements. Chancen und Risiken kennzeichnen jede Organisation, jedes zielorientierte Systems. Führungskräfte, die eine Verantwortung für die Entwicklung und Belebung von Organisationen und Systemen tragen, nehmen die Aufgabe wahr, die Stärken und Chancen auszubauen und die Schwächen und Risiken einzugrenzen und zu vermindern.
Bruno Brühwiler
4. Gestaltung prozessorientierter Risikomanagement-Systeme
Zusammenfassung
Immer stärker wird derzeit sichtbar, dass sich nach vielen Jahren des Wachstumsdenkens, verstärkter Akquisitionstätigkeiten und blinden Vertrauens in neue Märkte und Technologien die Unternehmen in den wichtigen globalen Märkten restrukturieren müssen. Viele Faktoren, in Deutschland nicht zuletzt die Wiedervereinigung, die übertriebene Börsenhausse und auch der Internet-Hype, haben Unternehmen dazu verleitet, Strukturen und Prozesse nicht immer kritisch zu hinterfragen, sondern ohne Rücksicht auf Ressourcen und Organisationsform nahezu zwanghaft zu wachsen. Volumen war Macht.
Eric Brabänder, Steffen Exeler, Heike Ochs, Torsten Scholz

Branchenspezifische Aspekte des Risikomanagements

Frontmatter
1. Proaktives Risikomanagement im Handel
Zusammenfassung
Das gestiegene Anspruchsniveau der Konsumenten, die zunehmende Wettbewerbs-dynamik und Konzentration auf Hersteller- und Handelsseite sowie die Beschleunigung des Technologiewandels kennzeichnen das häufig beschriebene turbulente Umfeld im Handel.1 Um den gestiegenen Anforderungen zu entsprechen, sind Handelsunternehmen gezwungen, Effizienz- und Effektivitätssteigerungspotentiale konsequent und zeitnah zu erschließen. Während die Effizienz primär an Kosten und Zeit ansetzt, soll eine effektivere Marktleistung den Wünschen und Anforderungen der Konsumenten besser entsprechen. Der beschriebene Spagat, den Händler prozess- und strukturbezogen bewältigen müssen, erhöht die Komplexität der Unternehmenssteuerung. Zahlreiche Handelsmanager sprechen von einem Drahtseil-Akt, bei dem es gelingen muss, reflexartig sowohl auf unternehmensinterne als auch auf marktgerichtete Chancen und Risiken zu reagieren oder besser diesen proaktiv zu begegnen. Vor diesem Hintergrund identifizieren immer mehr Entscheidungszentralen des Handels ein proaktives Risikomanagement als erfolgversprechende strategische Option.
Marc Schmickler
2. Risikomanagement in der Energiewirtschaft
Zusammenfassung
In den letzten Jahren hat sich die deutsche Energiewirtschaft stärker verändert als in vielen Jahrzehnten zuvor. Der Grund hierfür besteht in der politisch gewollten Liberalisierung dieser Branche. Nach dem Wegfall der Monopolstrukturen im Luftverkehr sowie im Post- und Telekommunikationsbereich waren die leitungsgebundenen Energieträger Strom und Gas die letzten so genannten „natürlichen Monopole“.
Claus Bergschneider, Michael Karasz, Ralf Schumacher
3. Risikomanagement bei Bauprojekten
Zusammenfassung
Der Begriff Risiko ist in der Baubranche, in Bauunternehmen und Bauprojekten überall präsent. Er taucht in Zeitungsartikeln, in Fachzeitschriften, in Vorträgen, in Bauverträgen, in Projektbesprechungen und im alltäglichen Sprachgebrauch der Projektbeteiligten immer wieder auf und zieht besondere Aufmerksamkeit auf sich.
Bettina Göcke
4. Risikoanalye und -bewertung bei BOT-Autobahnprojekten — Risikomanagement am Beispiel einer innerstädtischen Mautautobahn in Santiago de Chile
Zusammenfassung
Risikomanagement bei BOT-Infrastrukturprojekten ist von besonderer Bedeutung, weil die Finanzierbarkeit und somit sowohl Machbarkeit als auch Wirtschaftlichkeit vom projektspezifischen Risikoprofil abhängen. Nur wenn die Risiken erkannt, bewertet und die entsprechenden Maßnahmen vorgesehen werden und somit ein akzeptables Risikoprofil für die Beteiligten entsteht, werden Banken und Eigenkapitalgeber ihr Kapital in ein Projekt investieren. Neben der Risikoerkennung sind vor allem die Risikomaßnahmen mit vertraglicher Zuordnung, Versicherung und Bewertung der Risiken bei Verbleib der Risiken in der Konzessionsgesellschaft die wesentlichen Faktoren des Risikomanagements in der Angebotsphase von BOT-Infrastrukturprojekten.
Ivan Čadež

Beispiele aus der Praxis / Lessons learned

Frontmatter
Analyse ausgewählter Unternehmenskrisen: Swissair, Enron und KirchGruppe
Zusammenfassung
„Jede Krise stellt eine Chance dar“ — diese oft zitierte Weisheit gilt selbst für so genannte „strategische“ Krisen, die letztlich den Untergang des betroffenen Unternehmens zur Folge haben. Schließlich eröffnen derartige Fälle immerhin die Möglichkeit, dass andere Unternehmen aus Fehlern lernen, ohne diese selbst machen zu müssen. Somit kann die Krise des einen zur Chance des anderen werden. Berichte über Unternehmenskrisen sollten daher immer ein willkommener Anlass sein, auch das Risikomanagement-System des eigenen Unternehmens im Hinblick auf die erkannten „kritischen Misserfolgsfaktoren“ zu überprüfen. Auf diese Weise werden die Analyse von Krisenfällen und die daraus abgeleiteten „Lessons learned“ zu wesentlichen Elementen eines präventiven und ganzheitlichen Chancen- und Risikomanagements.
Roland Franz Erben
Glossar
Zusammenfassung
ABC-Analyse: Methode zur Schwerpunktbildung durch Dreiteilung: A. wichting; B: Weniger wichting; C: unwichtig oder nebensächlich. Wird auch bei der Risikoanalse eingesetzt.
Frank Romeike, Robert B. Finke
Backmatter
Metadaten
Titel
Erfolgsfaktor Risiko-Management
herausgegeben von
Frank Romeike
Robert B. Finke
Copyright-Jahr
2003
Verlag
Gabler Verlag
Electronic ISBN
978-3-663-05715-4
Print ISBN
978-3-663-05716-1
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-663-05715-4