Excellence in Change

Was bedeutet Strategische Erneuerung genau, welche Fragen wirft sie auf, und was wird benötigt, um ein Erneuerungsvorhaben zu bewerkstelligen? Kapitel 1 klärt diese Fragen im Überblick und erläutert damit das Konzept des Buches. Strategische Erneuerung braucht ein Rahmenkonzept, das wie eine Blaupause bzw. ein Architekturmodell die Problemfelder und Lösungsansätze des Wandels strukturiert und zueinander in Beziehung setzt. Ein solches Rahmenkonzept wird hier mit dem sog. 3W-Modell vorgestellt. Diese Bezeichnung rührt von den allgemeinen Zielgrößen des Wandels her, die wie Koordinaten eines Plans jeden Wandlungsprozess prägen und demgemäß alle Kapitel des Buches durchziehen: Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft, Wandlungsfähigkeit. Die vielfältigen Ansatzpunkte und Maßnahmenfelder der Veränderung, die sich sozusagen im Fadenkreuz dieser drei Koordinaten befinden, werden im 3W-Modell zu neun sog. Komponenten des Wandels gruppiert. Sie bilden den Gegenstand der Kap. 2–10.

Dieses Kapitel behandelt im Überblick die Inhalte der Strategischen Erneuerung, die Wandlungsprogramme. Sie stellen die Wege zur Erneuerung dar. Ausführlich werden sodann die Phasen des Wandlungsprozesses, die Basiskomponenten des 3W-Modells, beschrieben. Ein erfolgreicher Wandlungsprozess zeichnet sich dadurch aus, dass die Erarbeitung der sachlich notwendigen Maßnahmen (Sachkonzept) mit der Bewältigung der personalen und sozialen Fragen der Veränderungen einhergeht. Diesem Ziel und damit der Erstellung eines Akzeptanzkonzepts dienen die Regelungen und Aktivitäten der Mitbestimmung, die in den Wandlungsprozess zu integrieren sind. Anzustreben ist ein betriebspolitisch abgestimmtes Gesamtkonzept, das Sach- und Akzeptanzfragen gleichermaßen beantwortet. Kernprobleme, die bei einer Strategischen Erneuerung quer zu den Phasen zu beachten sind, werden abschließend diskutiert.

Eine Strategische Erneuerung erfolgt durch den Abbau, Umbau und Aufbau von Positionen oder/und Potenzialen. Im Strategischen Management beschränkt sich das Denken traditionell auf den bestehenden Wettbewerb und bestehende Stärken und Schwächen des Unternehmens im Rahmen bekannter Denkweisen über die Kombination von Ressourcen zur Wertschöpfung und Nutzenstiftung bei den Kunden. Die Strategische Erneuerung erfolgt hier unter dem Verhalten des Advantage Seeking und unter Einbezug aller drei Stoßrichtungen, von Abbau über Umbau bis Aufbau. Der in diesem Kapitel vorgestellte Ansatz des Strategischen Entrepreneurship – die Strategische Erneuerung unter dem gleichzeitigen Verhalten des Opportunity Seeking – fokussiert besonders den Aufbau von neuen Positionen und Potenzialen. Hierbei werden Gelegenheiten zur Einführung von neuartigen Gütern, Dienstleistungen, Märkten oder/und Methoden entdeckt, bewertet und ausgenutzt. Die Strategische Erneuerung erfolgt mit Hilfe neuer Denkweisen über die Kombination von Ressourcen zur Wertschöpfung und Nutzenstiftung bei den Kunden. Für den Praktiker werden die Besonderheiten des Opportunity Seeking sowie die dafür notwendigen Maßnahmen im Unternehmen aufgezeigt.

Ohne aktive Unterstützung durch das Topmanagement ist kein transformativer Wandel möglich. Anstöße zur Erneuerung können aber auch von anderen Personenkreisen kommen. Die Rolle des Topmanagement als Enabler und Legitimator des Wandels bleibt davon unberührt, aber Initiativen von unterhalb erfordern ein Umdenken der Führungskräfte. Gleichzeitig sind mittlere und untere Führungsebenen zu sensibilisieren und zu schulen, welche Führungsrollen im Verständnis einer Leadership in Change notwendig sind. Die inhaltliche Führung eines Wandlungsprogramms ist unabhängig von der hierarchischen Position möglich. Dies entlastet einerseits das Topmanagement, andererseits wächst die Herausforderung, ein von verschiedenen Initiativen auf verschiedenen Ebenen geführtes Unternehmen auf einem einheitlichen Kurs zu halten.

In diesem Kapitel wird das Wechselspiel der verschiedenen Führungsrollen im Wandel analysiert. Die spezifischen Herausforderungen werden aufgezeigt und die Anforderungsprofile an Leadership in Change abgeleitet. Daraus resultieren Schnittstellen sowohl zu Mitarbeitern als Objekten und Initiatoren des Wandels (vgl. Kap. 5) als auch zu Projekt- und Programm-Management (vgl. Kap. 6).

Wandel kann nur gelingen, wenn er von den betroffenen Mitarbeitern hinreichend unterstützt und akzeptiert wird. In der traditionellen Sichtweise werden Mitarbeiter eher als passiv betrachtet und danach unterschieden, ob sie als Gegenstand der Veränderung Wandel entweder befürworten oder ablehnen. Neuere Forschungen betrachten Mitarbeiterinitiativen aber auch als Auslöser strategischer Veränderungen. Zur Erklärung, wie Mitarbeiterinitiativen zu grundlegendem Wandel führen, wird hier die anreiz-beitrags-theoretische Logik der Koalitionstheorie herangezogen. Sie liefert wertvolle Hinweise zur Verhaltensbeeinflussung, für das Anliegen ‚Betroffene zu Beteiligten‘ zu machen ebenso wie für die in Kap. 2 dargestellten Implementierungsvarianten (Top down und Bottom up).

Die Durchführung von Veränderungsprozessen erfolgt maßgeblich durch Wandlungsprogramme und -projekte. Vor diesem Hintergrund sollen die organisatorischen Fragen von Projekten und Programmen als Kernstück der entsprechenden Managementaufgaben näher beleuchtet werden. Die Bedeutung einer klaren und straffen Organisation des Wandels darf nicht unterschätzt werden. Es gilt zunächst, den in Kap. 2 beschriebenen Wandlungsprozessen eine aufbauorganisatorische Struktur zu geben, die mit der Primärorganisation des Tagesgeschäfts möglichst wirkungsvoll verzahnt ist. Die organisatorischen Lösungen für die fünf Phasen des Transformationsprozesses werden im Einzelnen dargestellt. Sodann muss dem Anspruch Rechnung getragen werden, dass Wandel zu einer Daueraufgabe werden soll. Dies bedeutet, dass die Primärorganisation ihrerseits zu einer flexiblen und damit wandlungs- und lernfähigen Organisation umgebaut werden muss. Die verschiedenen Ansatzpunkte hierfür werden ebenfalls erläutert.

Das Human Resource Management muss die personellen Auswirkungen von Veränderungen umsetzen und bewältigen helfen. Teilweise sind diese Aufgaben von der Art des Wandels abhängig, denn Abbau, Umbau und Aufbau stellen unterschiedliche Anforderungen. Daneben stellen sich programmunabhängig Herausforderungen wie die Bindung von Schlüsselpersonen und die Aufrechthaltung von Motivation und Produktivität der Belegschaft. Kap. 7 gibt einen Überblick über die wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgaben und Instrumente im Wandel, von Personalfreisetzung, Versetzung und -einstellung über Qualifizierungsfragen bis hin zu Fragen der Incentivierung.

Kommunikation ist ein durchgehendes Thema jedes Veränderungsprozesses und daher eine Querschnittsaufgabe des Wandlungsmanagement. Sie ist ein herausragendes Mittel der Akzeptanzsicherung und Beeinflussung. Kommunikation verändert die Wandlungsbereitschaft und Teile der Wandlungsfähigkeit. Kap. 8 hellt die theoretischen Hintergründe im notwendigen Umfang auf und erläutert anhand der fünf Phasen des Wandlungsprozesses die Kommunikationsstrategie und den Einsatz der Kommunikationsinstrumente.

Controlling erfüllt im Tages- bzw. Routinegeschäft eine unentbehrliche und erfolgsrelevante Führungsunterstützungsfunktion. Den gleichen Anspruch Schritt für Schritt auch im Wandlungsgeschäft einzulösen, ist die Intention von Kap. 9. Im Sinn der Beidhändigkeit ergänzen sich das Controlling des täglichen Routinegeschäfts und das Controlling des nicht alltäglichen Wandlungsgeschäfts. Wandlungscontrolling dient der Bewältigung der Planung, Steuerung und Kontrolle von Wandlungsprogrammen über die Phasen des Transformationsprozesses hinweg. Advantage Seeking und Opportunity Seeking bestimmen als alternative Verhaltensweisen der Strategischen Erneuerung den Inhalt des Gesamtprogramms und der einzelnen (Teil-)Projekte, deren Zusammenhang durch das Wandlungscontrolling abzubilden und beherrschbar zu machen ist.

Das beste strategische Konzept bleibt in der Umsetzung kraftlos, wenn es nicht von geeigneten Methoden, Techniken und Instrumenten unterstützt wird. Die Methodik des Vorgehens wird durch den fünfphasigen Wandlungsprozess beschrieben. Techniken und Instrumente – hier vereinfacht als Tools bezeichnet – sind Hilfsmittel zur informationellen Unterstützung bei der Erfüllung von Einzelaufgaben in diesem Prozess. Für die rationale Seite des Geschehens gibt es zahlreiche Tools, vor allem aus dem Gebiet des Projektmanagement, die hier nicht tiefer behandelt werden. Das folgende Kapitel konzentriert sich vielmehr primär auf die emotionalen und politischen Dimensionen des Wandlungsprozesses, die in ihrer Bedeutung zwar unstrittig sind, deren Bewältigung aber in der Regel weit weniger professionell gehandhabt wird. Das vorliegende Kapitel soll erfahrenen und angehenden Wandlungsmanagern die Möglichkeit geben, ihre bisherigen Techniken zu überprüfen, zu ergänzen oder gegebenenfalls völlig neue kennenzulernen.