11. Führung und Management

Im deutschsprachigen Raum hat er eine besondere historische Dimension. Die Erfahrung mit der Gefolgschaft des GröFaZ („Größter Führer aller Zeiten“) Adolf Hitler hat in der Vergangenheit nicht nur den Begriff Führer, sondern auch das Konzept von Führung und damit verbundener Hierarchie für mehrere Generationen diskreditiert. Aus diesem Grunde ist man auch im deutschsprachigen Raum gewohnt, von „Leadership“ zu sprechen, wenn man Führung meint. Auch wenn es möglicherweise notwendig sein kann, aufgrund traumatischer Erfahrungen das Kind mit dem Bade auszuschütten, ist dies jedoch auf Dauer keine hilfreiche Lösung. Daher sprechen wir von Führung, wenn wir Führung meinen.

„Um befördert zu werden, muss man nur einmal etwas richtig machen und danach nichts mehr falsch.“ – „Wer viel arbeitet, macht viele Fehler. Wer wenig arbeitet, macht wenig Fehler. Wer nicht arbeitet …“ Derlei Büroweisheiten gehen leider weniger an der Realität vorbei, als es wünschenswert wäre. Die kulturell bedingte Defizit-Orientierung führt dazu, dass „Fehlerfreundlichkeit“ als Bedingung für Kreativität und Innovationsfähigkeit in den Kulturen der allermeisten Unternehmen nicht existiert. Lähmende Überregulierung und Mikro-Management versuchen auf institutionalisierter und personaler Ebene dafür zu sorgen, dass alle nur immer „alles“ richtig machen. Psychologisches Moment dahinter ist blanke Angst, die es angeblich in Organisationen und besonders im Management nicht gibt. Management darauf zu reduzieren, etwas „nur richtig“ zu machen, ist zwar weit verbreitet, aber nicht der richtige Weg.

Historische Meilensteine in diesem Prozess waren die Gründungen der ersten Business Schools in den USA ab den 1880ern, das erste MCS-Programm ab 1900, die Entwicklung des wissenschaftlichen Management-Begriffs durch F.W. Taylor (immer noch lesenswert: Tayler 1919), die Reform der MBA-Programme in den 1950er und 1960er Jahren in den USA (massive Akademisierung). Die Kritik Druckers, Mintzbergs und vieler anderer an den Fehlentwicklungen des Management-Modells erwächst – zu Recht – aus der mit der Akademisierung der MBA-Ausbildung resultierenden Praxisferne und der Bevorzugung mathematisierbarer Strukturmodelle vor der Realität humaner Interaktion in Organisationen. In jüngster Zeit mehren sich die Anzeichen für eine neue, tiefgreifende MBA-Reform (Datar et al. 2010).

Gairola (2011, S. 106).

Um das Problem der unvereinbaren Gegensätze in der Praxis zu lösen, schlägt Gairola vor, Führungsteams aus Personen zu bilden, die jeweils eine der „Führungsphilosophien“ verkörpern. Inwieweit es sinnvoll ist, geistige Reife und operative Exzellenz auf zwei unterschiedliche Personen aufzuteilen, die dann gemeinsam die gleiche Führungsposition aus jeweils unterschiedlicher Perspektive ausfüllen, sei dahingestellt.