Führungsverhalten und Führungserfolg

In der Führungsforschung wird nahezu übereinstimmend angenommen, dass in solchen Bereichen, in denen die Erzeugung kreativer Leistungen im Vordergrund steht, delegative oder partizipative Führungsstile den autoritären oder direktiven Führungsstilen überlegen sind. Dies gilt sowohl für die Führung im Rahmen des allgemeinen betrieblichen Innovationsmanagements (Anderson & King 1993; Glynn 1996, 1102; Oldham & Cummings 1996, 608) als auch für die Führung derjenigen Mitarbeiter, die mit spezifischen Aufgaben der Forschung und Entwicklung betraut sind (Bürgel, Haller & Binder 1996; Picot, Reichwald & Nippa 1988, 119). Die weitaus meisten Untersuchungen zur Führung in kreativen Bereichen beziehen sich auf diese organisationalen Felder. Dies hängt damit zusammen, dass Wirtschaftsorganisationen insbesondere innovations- bzw. forschungsbezogenes Führungswissen nachfragen, weil Innovativität in zunehmendem Maße als unabdingbare Voraussetzung für das Überleben von Organisationen gesehen wird (Wolfe 1994).

Ausgangspunkt der Arbeit ist eine Beobachtung, die eine Auffälligkeit im Musiktheater darstellt: Die Führung der Mitarbeiter im künstlerischen Bereich des Musiktheaters ist als weitgehend direktiv zu bezeichnen. Dies betrifft speziell den Führungsstil der künstlerischen Bühnenvorstände wie Dirigent, Regisseur, Chordirektor und Ballettdirektor gegenüber den künstlerischen Mitwirkenden wie Orchestermusiker, Chorsänger und Tänzer. Künstlerische Führungskräfte im Musiktheater beteiligen die geführten künstlerischen Mitarbeiter in der Regel nicht an der Erarbeitung einer künstlerischen Konzeption. Vielmehr wird von den geführten Darstellern die Realisierung dieser Konzeption erwartet. Dabei wird ihnen die Weise der Realisierung vergleichsweise detailliert vorgegeben und von der jeweiligen Führungskraft unmittelbar und persönlich kontrolliert (Boerner 2000b; Boerner 2002a; Couch 1983, 110). Im Musiktheater besteht insofern eine Zweiteilung zwischen den „mittelbaren“ Interpreten, die als Führungskräfte die künstlerische Konzeption für die jeweilige Produktion entwickeln, und den „unmittelbaren“ Interpreten, die als geführte künstlerische Mitwirkende diese Konzeption umsetzen (Dechant 1985, 47).

Im folgenden werden die Rahmenbedingungen der künstlerischen Produktion im Musiktheater dargestellt. Die Ausführungen dieses Kapitels sind nicht Bestandteil der konzeptionellen Gedankenführung dieser Untersuchung, sondern bilden einen Hintergrund, der einführend die Spezifika einer Theaterorganisation aufzeigt, auf die der anschließende konzeptionelle Teil dieser Arbeit Bezug nimmt. Die Ausführungen dieses Kapitels wenden sich entsprechend im Sinne einer Vorinformation in erster Linie an denjenigen Leser, der mit den speziellen Gegebenheiten eines Theaterbetriebes weniger vertraut ist.

Nachdem im vorausgegangenen Kapitel die Rahmenbedingungen der künstlerischen Produktion im Musiktheater erörtert wurden, steht in diesem Kapitel der Führungser­folg im Vordergrund. Der Führungserfolg gilt in der Literatur grundsätzlich als schwie­rig zu definieren oder gar zu operationalisieren (v. Rosenstiel 2001, 320). Eine Präzi­sierung des Führungserfolgs im Musiktheater ist jedoch notwendig, weil die in den folgenden Kapiteln zu ermittelnden situativen Randbedingungen aus den Besonderhei­ten des Führungserfolgs abgeleitet werden (vgl. Kapitel 5 und Kapitel 6). Aus diesem Grund wird im folgenden versucht, die künstlerische Qualität als Führungserfolg im Musiktheater zu defmieren.

Bisher wurden die Rahmenbedingungen der künstlerischen Produktion im Musiktheater skizziert (Kapitel 2) sowie eine Konzeption zur Beschreibung der künstlerischen Qualität als Führungserfolg vorgeschlagen (Kapitel 3). Auf dieser Basis wird in diesem Kapitel die untersuchungsleitende Fragestellung präzisiert und ein Erklärungsansatz für diese Ausgangsbeobachtung entwickelt. Dies vollzieht sich in drei Schritten.

In diesem Kapitel werden situative Randbedingungen identifiziert, die in Musiktheater und Forschungseinrichtungen gleich bzw. ähnlich sind (Modell 1; vgl. Kapitel 4, Ab­schnitt 3). Da diese Situationsvariablen nicht zu einer Erklärung der Führungsunter­schiede zwischen Musiktheater und Forschungseinrichtungen beitragen können, wirkt dieser erste Schritt als eine Art Filter für die Untersuchung der unterschiedlichen Situationsvariablen (Modell 2) im nächsten Kapitel (vgl. Kapitel 6).

Mit der Untersuchung der ähnlichen Randbedingungen in Musiktheater und Forschung in Modell 1 (vgl. Kapitel 5) wurden diejenigen situativen Randbedingungen herausgefiltert, die keinen Beitrag zur Erklärung der Führungsunterschiede leisten. Nachfolgend werden solche situativen Randbedingungen zu identifizieren versucht, die sich in Musiktheater und Forschung unterscheiden. Die Untersuchung setzt an der Frage an, die im Rahmen von Modell 1 nicht geklärt werden konnte (vgl. Kapitel 5): Aus welchem Grund findet im Musiktheater trotz ähnlicher Randbedingungen der Person, der Aufgabe, der Arbeitsteilung und der Interdependenz nicht wie in der Forschung eine dezentrale Selbstkoordination statt, sondern eine zentrale Fremdkoordination in Form einer direktiven Weise der Führung? Entsprechend steht im folgenden die Art der Bewältigung des Koordinationsbedarfs im Vordergrund.

Die Analyse unterschiedlicher Randbedingungen in Musiktheater und Forschung (vgl. Kapitel 6) zeigte, dass im Musiktheater aufgrund von Besonderheiten der Prozesse ein direktives Führungsverhalten funktional ist (vgl. Modell 2). Nach diesem Befund scheint eine direktive Führung unvermeidbar, um den künstlerischen Erfolg im Musiktheater sicherzustellen.

Ausgangspunkt der vorliegenden Untersuchung ist eine Beobachtung, die das Musiktheater als Organisation für die Führungsforschung in besonderer Weise interessant erscheinen lässt: Obwohl im Musiktheater als künstlerischer Organisation in hohem Maße kreative Leistungen erzeugt werden, ist die Führung speziell im künstlerischen Bereich des Musiktheaters als weitgehend direktiv zu bezeichnen. Im Gegensatz dazu wird in der Führungsliteratur übereinstimmend empfohlen, speziell zur Stimulierung kreativer Leistungen nicht-direktiv zu fuhren. Im Rahmen der vorliegenden Führungstheorien ist diese Besonderheit des Musiktheaters nicht erklärbar. Das Ziel der Arbeit besteht darin, eine Erklärung für diesen Widerspruch zu entwickeln, um auf diese Weise die Aussagen der Führungsforschung differenzieren und ergänzen zu können.