Gesundheit als Führungsaufgabe – Gesundes Führen am Beispiel eines Großkonzerns

Die Arbeitsbedingungen in der Industrie haben sich in den letzten Jahrzehnten drastisch verändert. Parallel dazu ist die soziale Verantwortung von Arbeitgebern immer weiter gewachsen (CSR). Demzufolge werden an Vorgesetzte und Führungskräfte in vielerlei Hinsicht völlig neue Anforderungen gestellt. Ganz vorne ist die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema „Gesundheit“ zu nennen. Seit Jahren werden zwei maßgebliche Faktoren für die Gesundheit von Beschäftigten diskutiert:

1. Das direkte Führungsverhalten der Vorgesetzten und

2. die psychomentalen Belastungen, insbesondere vor dem Hintergrund stetig zunehmender Digitalisierung sowie ständiger Erreichbarkeit.

Beide Faktoren bedingen sich gegenseitig. Auch daher stellt heute niemand mehr infrage, dass die Art und Weise der Führung direkten Einfluss auf die Gesundheit und auf die Krankenquote in großen Organisationen hat. Doch ist tatsächlich allein der Vorgesetzte für die Gesundheit der Mitarbeiter und damit auch für die Arbeitsunfähigkeitsquote in seinem Bereich verantwortlich? Ist es allein die Arbeitsunfähigkeitsquote, die über den Gesundheitszustand von Belegschaften Aufschluss gibt? Nein. Selbstverständlich können schlechte Führungskräfte mit einem schlechten Führungsverhalten Belegschaften auf Dauer krank machen. Gleichwohl greift es viel zu kurz, wenn man das Thema allein auf den direkten Vorgesetzten oder darüber hinaus auf den Arbeitgeber als Ganzes überträgt. Vielmehr ist jeder einzelne Arbeitnehmer gefordert, für seine körperliche, seelische und soziale Gesundheit – ganz im Sinne der WHO-Definition des Begriffes Gesundheit – Sorge zu tragen, diese zu pflegen und zu entwickeln. Verantwortungsvolle Arbeitgeber sind auf der anderen Seite gut beraten, nicht nur auf dem Boden von CSR-Argumenten, sondern auch aus ökonomischen Beweggründen heraus ihre Beschäftigten einerseits hierbei zu unterstützen und zum anderen ihre Führungskräfte im Sinne eines zeitgemäßen Führungsstils weiterzuentwickeln. Hierbei ist ein nachhaltiges betriebliches Gesundheitsmanagement, aufbauend auf einer Leitlinie Gesundheit im Unternehmen, unverzichtbar. Das folgende Kapitel beschreibt ein Best-Practice-Beispiel aus einem Energieunternehmen mit ca. 70.000 Beschäftigten, 40.000 davon in Deutschland. Dargestellt wird zunächst die Diagnostik des Zusammenhangs von Führung und Gesundheit. Im zweiten Teil wird die Komplexität der Entwicklungsmaßnahmen zur Optimierung der Führungs- und Gesundheitskultur vorgestellt. Das vorgestellte Beispiel schildert die Herangehensweise im genannten Unternehmen, ist für große Organisationen jedoch weitestgehend übertragbar.