Gibt es die optimale Einkaufsorganisation?

Einkaufsorganisationen unterliegen einem stetigen Wandel. Aufbauorganisatorische Strukturen haben sich in den letzten Jahren deutlich verändert und werden dies auch weiterhin tun. Die Notwendigkeit der Anpassung bestehender Strukturen an sich ändernde Bedingungen aus dem Beschaffungsumfeld wurde erkannt, bislang bleibt die Frage nach dem „Wie“ aber weitestgehend unbeantwortet. Interessant ist auch, dass im Einkauf organisatorischer Wandel selten durch die strategische Beschaffungstätigkeit an sich hervorgerufen wird. Zumeist ist dieser Wandel „von außen“ induziert, z. B. durch die zunehmende Bedeutung von Mergers & Acquisitions (Fröhlich/Lingohr 2009), einen Führungswechsel auf höchster Hierarchieebene oder die Auslagerung sämtlicher oder zumindest einiger Teilfunktionen der Beschaffung.

„Nie war er so wertvoll wie heute“ – dieser Werbeslogan für ein weltbekanntes Produkt aus dem Bereich Gesundheit/Pharma aus dem Jahr 1923 (Klosterfrau Melissengeist 1925) kann auch heute noch uneingeschränkt auf die Funktion Einkauf in den unterschiedlichsten Unternehmen der Privatwirtschaft und der öffentlichen Auftraggeber übertragen werden.

Um im weiteren Verlauf des Beitrages von einem einheitlichen Verständnis auszugehen, seien die beiden wesentlichen Begriffe kurz definiert. Unter Beschaffung versteht der Autor den kompletten Prozess von der Bedarfserzeugung über den Einkauf, die Lieferlogistik seitens des Lieferanten bis hin zur Zuordnung zu einem Auftrag im Unternehmen. Auftragsneutrale Beschaffung hingegen beschreibt den systemischen Ansatz, die geplante Verwendung des Materials nicht in der gesamten Beschaffungskette mitzuführen, sondern über alle Verwendungen die Bedarfe zu aggregieren.

Die Funktion des Einkaufs ist die Beschaffung von Materialien der richtigen Qualität von der richtigen Quelle in der richtigen Menge, geliefert zum richtigen Ort zur richtigen Zeit (Gillingham/Kenneth, 2003, S. 5). Die Beschaffung wurde allerdings lange von vielen Firmen nur als notwendiges Übel und nicht als wertsteigernde Funktion angesehen. Daher wurde dem Einkauf nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt und folglich sind Einkaufsabteilungen oft nicht gut organisiert. Allerdings kann in der letzten Zeit ein Wandel in Bezug auf die Umsetzung der Einkaufsfunktion festgestellt werden. Mehr und mehr CEOs erkennen den großen Einfluss der Beschaffung auf den Erfolg des Unternehmens. Dieser zunehmende Einfluss kann hauptsächlich auf zwei Aspekte zurückgeführt werden. Zum einen hat der Einkauf über seine Einsparungen und eine kostenoptimale Beschaffung einen direkten Einfluss auf das ebitda der Unternehmen. Zum anderen kann er mittelbar auch starke Wettbewerbsvorteile in puncto Umsatz generieren, indem er z. B. Innovationen aus dem Lieferantenmarkt nutzbar macht und die Entwicklungs- und Beschaffungszeiten verkürzt.

Der Titel dieses Beitrages lässt bereits einige Schlüsse auf das nun Folgende zu. Es wird um unterstützende, elektronische, zumeist internet-basierte Instrumente gehen, die zur Effizienzsteigerung des Einkaufs nachweislich beitragen, und zwar möglichst unabhängig von der Organisationsstruktur des Unternehmens. Die Tools sind Mittel zum Zweck, nicht Selbstzweck. Maßgeblich für die tatsächlich erreichbaren Verbesserungen sind immer noch die Strategie des Unternehmens, die gelebte Organisation des Einkaufs und nicht zuletzt die Akteure, sprich die Nutzer und Nutzerinnen der E-Tools. Sie sind es schlussendlich, die die Einsparungen für das Unternehmen elektronisch unterstützt generieren.

Supplier Relationship Management (SRM) wird auch als Lieferantenbeziehungsmanagement bezeichnet und beschreibt alle Prozesse zwischen Hersteller und Lieferant. Während sich Customer Relationship Management (CRM) bzw. Kundenbeziehungsmanagement mit der Gestaltung der Geschäftsprozesse zwischen dem Hersteller und dem Kunden beschäftigt, befasst sich das SRM mit der Steuerung der Hersteller-Lieferanten-Beziehung sowie deren strategischer Planung. Darüber hinaus verbindet SRM die organisatorischen sowie strategischen Aspekte der Beschaffung (Koch/Strahinger, 2008, S. 88).

In dem nachstehenden Beitrag wird der Frage nachgegangen, ob aus der Sicht von Bayer HealthCare trotz oder gerade wegen der Finanzkrise Chancen und Vorteile im Rahmen des Beschaffungsmanagements abzuleiten sind. Die relevanten Forschungsfragen setzen sich zum einen mit möglichen Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise auf die pharmazeutische Industrie am Beispiel von Bayer HealthCare auseinander und im Weiteren mit der Frage, wie diese Erkenntnisse die Organisation des Risikomanagements in der Beschaffung beeinflussen.

Während die Einkaufsmechanismen immer komplexer werden, ist es unabdingbar, die einzelnen Phasen des Einkaufsprozesses methodisch zu unterstützen. Dazu sind diverse Lösungen derzeit am Markt verfügbar. Die Werkzeuge unterstützen bei der Zuschlagskalkulation, sind unentbehrlich bei Benchmarkanalysen, helfen Kostenstrukturen darzustellen und sind in der Lage, jeweils die Ergebnisse in den geforderten Formaten zu reporten. Was am Markt bisher schmerzlich vermisst wurde, war eine durchgängige Methode, die auch mit Softwarelösungen den gesamten Beschaffungs- und Entwicklungsprozess begleitet. Idealerweise bietet eine solche durchgängige Methodik auch die Grundlage, Kommunikationswege abteilungsübergreifend zu simplifizieren und die nötige Akzeptanz dafür in den Abteilungen herzustellen.

Die Optimierung der Einkaufs- und Beschaffungsorganisation ist traditionell eine unternehmensindividuelle Aufgabe. Obwohl Forrester bereits 1961 darauf hinwies, dass mit einer Kooperation über die gesamte Lieferkette hohe Kostensenkungs- und somit Optimierungspotenziale verbunden sein können, wird ein kooperatives Supply Chain Management erst seit den 90er Jahren intensiv diskutiert. Einen großen Anteil daran hatte ein Beitrag von Lee, Padmanabhan und Whang (1997), in dem gezeigt wird, wie durch eine unternehmensindividuelle Bestellpolitik auf jeder einzelnen Stufe der Lieferkette vom Einzelhandel über Großund Zwischenhändler bis hin zu den Zulieferbetrieben der Hersteller die Bestellmengen zunehmenden Schwankungen unterliegen. Dies hat zum Teil deutliche Ineffizienzen wie z.B. zu hohe Lagerbestände oder den Aufbau von Überkapazitäten mit entsprechend hohen Kosten zur Folge. Diese Bullwhip- oder Peitschenschlageffekt genannte Wirkungskette ist in Theorie und Praxis nicht zuletzt deshalb zu einiger Popularität gelangt, weil mit dem so genannten Beergame eine vergleichsweise einfache Simulation einer Lieferkette entwickelt wurde, die die genannten Effekte einer isolierten Vorgehensweise der Wertschöpfungsstufen innerhalb der Supply Chain zumeist eindrucksvoll demonstriert und darüber hinaus eine differenzierte und kontrollierte Analyse der Ursachen und Wirkungen des Bullwhip-Effekts erlaubt (Kumar/Chandra/Seppanen 2007, Niehaus/Ziegenbein/Duijts 2003, Haeling von Lanzenauer/Pilz-Glombik 2000). Unterstützt werden die Ausführungen der wissenschaftlichen Beiträge durch prominente Erfolgsgeschichten aus der Unternehmenspraxis, wie die viel zitierten Beispiele von Procter & Gamble mit „Pampers“ und „Hewlett-Packard“ mit dem „Laser- Jet III“ (Lee/Padmanabhan/Whang 1997, Alicke 2005, Werner 2008, S. 7).

Die zunehmende Preisvolatilität und diskontinuierliche Entwicklung der Rohstoffmärkte, der globale Wettbewerbsdruck sowie die fortschreitende technische Entwicklung üben einen gewaltigen Veränderungsdruck auf die Unternehmen der verarbeitenden Industrie aus. Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise hat diesen Druck noch verstärkt. Die inhaltliche und prozessuale Gestaltung dieser tiefgreifenden Veränderungen gehören heute zu den wichtigsten Managementaufgaben, die über die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen entscheiden. Wandel ist zu einem permanenten und konstitutiven Merkmal geworden (Schreyögg/Noss 2000, S. 45), sowohl für international als auch für national agierende Unternehmen. Wie können sich Unternehmen also anpassen, wie können sie Wandel implementieren?

In wirtschaftlichen Krisenzeiten kommt es für Unternehmen darauf an, Kostensenkungspotenziale zu identifizieren und – soweit sinnvoll – zu realisieren. Dies macht auch vor der Funktion Einkauf und Beschaffung nicht halt. Gerade hier sind häufig schnell Einsparungen (zusammen mit den Zulieferern) realisierbar, die die Qualität der Produkte und Prozesse nicht negativ beeinflussen.

Der Einkauf hat in den letzten Jahren wie kaum ein anderer Bereich industrieller Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Globaler Wettbewerb, technischer Fortschritt und die zunehmende Wertorientierung des Top-Managements führen zu einer Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen, wodurch eine Reduzierung der Wertschöpfungstiefe hervorgerufen wird. Dies hat Auswirkungen auf die Beschaffung: Das Einkaufsvolumen steigt, die Spezialisierung auf den Beschaffungsmärkten erhöht sich, strategische Allianzen gewinnen an Bedeutung und die Beschaffungstätigkeiten befinden sich zunehmend auf globalem Niveau.