Grenzen ökonomischen Denkens

Da ich von Ökonomie und Betriebswissenschaft keine Ahnung habe, muß ich mich auf Bemerkungen beschränken, die sich auf Sprache im allgemeinen beziehen. Doch da auch Betriebsleiter in ihren Konversationen mit Kollegen und Interaktionen mit Betriebsmitgliedern sich auf die Sprache als Verständigungsmittel verlassen, nehme ich an, daß meine Ausführungen über die Grenzen dieses Werkzeugs auch in der mir fremden Disziplin Anstoß zu fruchtbarem Nachdenken geben können.

Wirtschaft, Gesellschaft und Politik sind, im Zeichen der Globalisierung und des Triumphes der offenen Gesellschaft in ein Kraftfeld hineingeraten, das ihnen neue gestalterische und strategische Qualitäten abnötigt. Insbesondere verlangen die dynamischen und komplexen Umwelten und Märkte der Unternehmung eine gesteigerte Fähigkeit, aus der Unternehmung hinauszuschauen und das externe Wissen gegenüber dem internen gleichgewichtig zu generieren und zu pflegen. Bei schweren Stürmen auf See genügt die Beobachtung der Messgeräte, die über das Innere des Schiffes Auskunft geben, nicht. Es reicht auch nicht aus, hohen Wellengang und scharfe Sturmwinde ins Innere des Schiffes zu melden. Wie der Kapitän ein Grundwissen über Nautik und Navigation mit einem Grundwissen an Meteorologie, Astronomie und Mareologie zu verzahnen hat, müsste man vom Management verlangen können, dass es Lesarten und Deutungen der Innenwelt von Unternehmungen verbinden kann mit einer Deutung der unternehmensrelevanten Entwicklungen der Umwelt.

Vereinfacht gesprochen führen Prozesse der Modernisierung, wie z.B. Pluralisierung und Individualisierung, einerseits zu einer Vermehrung von Handlungsressourcen und Handlungsalternativen fur solche Akteure, die die Kompetenzen haben dafür, die zunehmende Komplexität des (‘globalisierten’) sozialen Lebens für sich zu nutzen. Andererseits befördern derlei Modernisierungsprozesse aber auch die Erfahrung vermehrter und vermehrt einengender Restriktionen bei solchen Akteuren, die diese Kompetenzen (warum auch immer) eben nicht besitzen. ‘Modernisierung’ konnotiert also Chancen und Risiken zugleich, die daraus resultieren, daß sozialstrukturelle Veränderungen Veränderungen des individuellen Lebensvollzuges provozieren, welche ihrerseits kulturelle Transformationen evozieren und so auf die Sozialstruktur zurückschlagen.

Die Steigerungsraten des Handels im Internet sind rasant. Vergleicht man Abwicklung und Geschäftsvorgänge jedoch mit dem klassischen Versandhandel, so stellt sich die Frage, ob der Handel im Internet nur die Fortsetzung bestehenden Fernmarketings mit Hilfe eines neuen Mediums ist. Trotz dieser Relativierung ist die Cyberwirtschaft durchaus Brutstätte für junge Unternehmen. Nicht zuletzt deshalb, weil das Internet effizientes Testmarketing, Analyse des Verbraucherverhaltens und Branding gestattet. Die Zukunft manchen Unternehmens, welches sich zunächst im Internet positionierte und eine starke Marke etablierte, könnte durchaus in real vorhandenen und begehbaren Filialgeschäften liegen. Die Cyberwirtschaft als New York des 21. Jahrhunderts? Frei nach Frank Sinatra: „If you can make it there, you can make it anywhere.“

Ethische Strukturen schieben dem Recht des Stärkeren einen Riegel vor und helfen mit, einer gerechteren Gesellschaft näher zu kommen.

Die Zeiten sind glücklicherweise vorbei, in denen eine solche Titelwahl in breiten Kreisen als eine absolute unversöhnliche Antinomie empfunden wurde. In der Tat hat sich im Verlauf des letzten Jahrzehntes doch eine im allgemeinen weniger hysterische Art der Diskussion durchgesetzt: multinationale Unternehmen werden nicht notwendigerweise mehr als Inbegriff des Bösen empfunden und ihre Chefs haben zumeist gelernt, sich auch mit kritischen Meinungen auseinander zusetzen. Die Einsicht hat sich offenbar durchgesetzt, dass Marktwirtschaft, eingebunden in eine Wettbewerbsordnung und mit einer sozialpolitischen Komponente, für den Bürger und den Verbraucher die besseren Resultate erbringt, zumal wenn Freiheit und Wohlstand in der Werteskala hoch angesiedelt sind. Voraussetzung ist allerdings, dass man Praxis mit Praxis vergleicht und nicht eine Realität mit einer Utopie, die sich nicht verwirklichen lässt.

Es ist Ostersonntag. Der Tag war heiß, anstrengend und zugleich schön. Ein richtiger Familientag mit vier Generationen an einem Tisch.

Beim Stichwort Werbung denkt jeder Laie aller Wahrscheinlichkeit nach in erster Linie an Fernsehwerbung. Und auch betriebswirtschaftliche Fachleute, die im Rahmen des Marketing mit Kommunikationspolitik beschäftigt sind, haben beim Blick auf das Phänomen Werbung vermutlich schwerpunktmässig das Medium Fernsehen im Auge oder werden im Zuge ihrer professionellen Auseinandersetzung mit dem (übergeordneten) Feld Markt- oder Marketingkommunikation regelmässig darauf zurückverwiesen.¹

From country to city, and from “carbohydrate” economy to hydrocarbon fuel: these two over-arching trends have defined the contours of both economic progress and environmental impact in the developed world during the course of the last century. The developing world is now undergoing that same transition — with the United States as role model, for better or for worse. From the economic perspective, mainly “for better. ” But from the environmental perspective, it is said, mainly “for worse.”

Skandale, ausgelöst durch Schadstoffe in der Bekleidung, haben vor Jahren Verbraucher und Textil- und Bekleidungshersteller gleichermaßen aufgeschreckt. Dies führte insbesondere zu einem ökologischen Umdenken in der Textil- und Bekleidungsindustrie, aber auch Sensibilisierung der Verbraucher. Mein Unternehmen hat hier eine Vorreiterrolle übernommen.

3,7 Millionen Arbeitslose bilanziert die Bundesanstalt für Arbeit in Deutschland im September 2000, das macht eine Arbeitslosenquote von 9,3 Prozent, wobei den 7,4 Prozent im Westen 17 Prozent im Osten gegenüberstehen.¹ Deutschland liegt damit im Durchschnitt der elf Länder der Euro-Zone, wo absolut gesehen 11,8 Millionen Menschen eine Arbeit suchen, fast dreimal so viele wie in Japan (4,5 Prozent) und USA (4,1 Prozent). Schlechter sieht es insgesamt in der EU mit 14,3 Millionen Arbeitslose aus, vor allem bei den unter 25-jährigen, dort sind es 17,5 Prozent in der Euro-Zone und 16,5 Prozent in der EU gesamt.²

„Die jährliche Arbeit eines Volkes ist die Quelle, aus der es ursprünglich mit allen notwendigen und angenehmen Dingen des Lebens versorgt wird... Zwei Faktoren bestimmen nun in jedem Land diese Pro-Kopf-Versorgung. Erstens die Produktivität der Arbeit... und zweitens das Verhältnis der produktiv Erwerbstätigen zur übrigen Bevölkerung. Überfluss oder Mangel an Gütern dürfte vorwiegend von der Produktivität der Arbeit abhängen.“ Mit diesen Worten beginnt Adam Smith sein berühmtes Werk über den Reichtum der Nationen. Auch wenn seit der Erstausgabe über 200 Jahre vergangen sind, haben diese Zeilen nichts an Aktualität eingebüßt.

Noch vor 15, 20 Jahren war es nichts Ungewöhnliches, ein ganzes Berufsleben lang beim selben Arbeitgeber, manchmal sogar auf demselben Arbeitsplatz zu verbringen. Beim “Daimler schaffen” — dieser Loyalitätskontrakt galt nicht selten generationenübergreifend vom Großvater bis zum Enkel.

Die deutschen Universitäten stehen derzeit im Mittelpunkt gesellschaftlicher Aufmerksamkeit, wie wohl noch nie zuvor in der Geschichte. Die Kritik an der Universität richtet sich gleichermaßen auf das Personal, „faule Professoren“, wie auf ihre Funktionen und Strukturen. Aus der Sicht der Studenten ist die Lehre ineffizient, weil die Professoren wenig motiviert und die Lehrinhalte nicht praxisnah genug sind. Politiker kritisieren den enormen Finanzbedarf der Universitäten und beklagen die geringe Effizienz: zulange Studienzeiten, zu viele Studienabbrecher, Praxisferne der Lehre und der Forschung und die zu geringe strukturelle Flexibilität angesichts einer sich rasch wandelnden, wirtschaftlich international verflochtenen und konkurrierenden Welt. Sie verweisen auf den Rückstand der deutschen Forschung gegenüber der Weltspitze, und legen dabei die Zahl der Patente und Nobelpreise als Maßstab an. Wissenschaftsjournalisten ziehen die Verhältnisse an den privaten Eliteuniversitäten in den USA heran und beklagen im Vergleich damit die Leistung und das Niveau an den heimischen Hochschulen. Von Seiten der Wirtschaft wird die Anpassung des Universitätssystems an das Wirtschaftssystem gefordert. Die Professoren schließlich halten Reformwünsche durchaus für berechtigt, auch sie kritisieren die Universität besonders hinsichtlich der Überlast in der Lehre, bemängeln die eingeschränkte Studierfähigkeit der zu vielen Studenten und beklagen die allgegenwärtige finanzielle Unterausstattung.

Selbst als Befürworter einer marktwirtschaftlichen Ordnung und eines wirtschaftlichen Wachstums beginnt man sich nicht nur über die Vorstellung vieler Investoren und Manager, die Gewinnmaximierung sei das einzige und finale Ziel der Wirtschaft, zu sorgen, sondern man macht sich auch Gedanken über den zunehmenden wirtschaftlichen Egoismus vieler anderer Menschen, welche die Machtträger in der Wirtschaft zwar fortlaufend verteufeln, selbst aber rücksichtslos fordern und nicht erkennen wollen, wie sie damit Fehlentwicklungen in der Wirtschaft selber verstärken. Sicher haben in den letzten Jahren viele Unternehmer und Manager bewiesen, dass sie in der Lage sind, in der Führung ihrer Unternehmung auf gesellschaftliche und soziale Ansprüche rasch und flexibel zu reagieren. Leider sind aber diese Reaktionen häufig nicht sehr nachhaltig, weil sie oft erst aufgrund eines öffentlichen Druckes und nicht aus innerer Überzeugung erfolgen. Ein typisches Beispiel dafür ist der Umweltschutz. Geleistet wurde viel. Kaum hatte aber die Öffentlichkeit ihr Interesse an Umweltschutzmassnahmen infolge scheinbar dringlicherer Probleme (so etwa die Arbeitslosenzahl während der Rezession) verloren, bemühte sich die Wirtschaft nicht mehr im gleichen Ausmass um die Umweltprobleme und Hess in ihren Anstrengungen deutlich nach. Es wäre aber falsch, ob solcher Entwicklungen unmittelbar einer Fundamentalkritik ökonomischer Prinzipien zu verfallen und Zielvorstellungen wie wirtschaftliche Freiheit, Gewinnprinzip, Leistungsorientierung usw. radikal in Frage zu stellen.

In this article I explore, from a cybernetic point-of-view, the associated notions of complexity, unmanageability, conversation and trust. Complexity is familiarly presented as a problem of our time. I argue that, when seen through the characterisations of the cybernetic Law of Requisite Variety, complexity often leads to unmanageability, characterised by a controlling system not having enough variety to control the system it is to control. This leaves two options: to reduce the complexity of the system to be controlled (the option used by dictators controlling peoples), or to admit unmanageability. It is argued that unmanageability can be desirable in offering access to novelty. It is then argued that the primary means by which we can interact (and thus affect the behaviour of another system) should be seen as the conversation rather than encodement. (The alternative, to find another way in which to think of the system displaying complexity is also discussed.) The conditions that support conversation are explored: in particular, the implicit obligation to trust other participants in a conversation—and oneself. Trust is considered, and its benefits extolled against a background of experience in a historical context.

„Meiner Ansicht nach war das Hauptproblem nicht so sehr, einen selbsttätigen Mechanismus zu erfinden, der die Baumwolle herausziehen und in einen fortlaufenden Faden einflechten konnte, als vielmehr den Leuten ihren unsteten Arbeitstag abzugewöhnen und sie dazu zu bringen, sich mit der unabänderlichen Ordnung eines Automaten zu identifizieren.“ So beschreibt Andrew Ure, einer der bedeutendsten Verfechter des Fabriksystems des 19. Jahrhunderts, die mit der Erfindung der Spinnmaschine verbundene Disziplinierung des Menschen. Von dort aus versuchte das Fabrikwesen, kontinuierlichen Arbeitseinsatz für einfachste Verrichtungen zu sichern. In der Ära der standardisierten Massenproduktion war dann Frederick Winslow Taylors „Principles of Scientific Management“ aus dem Jahre 1911 bahnbrechend. Der Ingenieur hatte einige Stahlwerke analysiert und die folgenreiche Aussage gemacht, daß „alle Gedankenarbeit von der Ausfuhrungsarbeit getrennt werden sollte“. Taylors Ideen wurden geprägt durch die sogenannten „exakten“ Wissenschaften: Logik, Mathematik und Physik. Ihre Denkfiguren bevorzugten das Regelhafte, Wiederholbare, Vergleichbare. In einer Zeit, in der das Kapital der strategische Engpass war und die Märkte leidlich berechenbar, wurden Planung, Budgetierung, Systeme, Strategien und Standards die prägenden Denkmuster. Bekanntlich konnte man ja das Modell T von Ford in jeder Farbe haben, Hauptsache, sie war schwarz.

Seit dem Erscheinen des Bestsellers „In Search of Excellence“ (Peters/Waterman 1982) ist die „Suche nach Spitzenleistung“, als eingängige Formel und kaum zu hinterfragende Rechtfertigung für die Moden der Managementliteratur,¹ aus derselben nicht mehr wegzudenken. Auch betriebswirtschaftliche Einzeldisziplinen nutzen das Etikett, um methodische Neuentwicklungen zu kennzeichnen und (zumindest verbal) in die Riege der Konzepte einzuordnen, welche die größten Erfolgsaussichten für die Zukunft versprechen. Sogar in der traditionell eher sachlichen Disziplin des Controlling hat das Schlagwort von den Spitzenleitungen seinen Platz gefunden. So nutzen Kaplan und Norton den Begriff, um ihr Konzept einer „Balanced Scorecard“ zu etikettieren.² Die Frage, ob auch das Konzept der Balanced Scorecard diesen Moden — und damit schnell vergänglicher „Effekthascherei“ — zuzuordnen sei, scheint gerechtfertigt: Zum einen erlangte die Balanced Scorecard seit Anfang der 90er Jahre erhebliche Popularität³, zum anderen entstand sie aus der interessengeleiteten Zusammenarbeit zwischen der — um populäre Schlagworte bemühten — Beratungspraxis und dem Streben nach einer erweiterten Rolle des Controllings im Kanon der Betriebswirtschaftslehre.⁴ Das Konzept der Balanced Scorecard ist von folgenden zentralen Gedanken gekennzeichnet:⁵

In einer Zeit des paradigmatischen Übergangs zur Wissensgesellschaft verschieben sich die Konzepte und Ansätze einer zeitgemässen Organisationsgestaltung und dies insbesondere unter dem Einfluss einer sich global vernetzenden Informationslandschaft. Die Frage nach den Grenzen menschlicher Gestaltbarkeit von und in Organisationen spricht dabei die Grundfrage der Machbarkeit einer Gestaltung und Lenkung von hochkomplexen sozialen Systemen im Hinblick auf die Erfüllung ihres gesellschaftlichen und hier vor allem ökonomischen Auftrags an. Tradierte Gestaltungsformen eines sich dem Ende entgegen neigenden Paradigmas der Industriegesellschaft lassen hierauf andere Antworten vermuten als neue, emergente Muster eines sich dem organisatorischen Lernen hinwendenden Paradigmas der Wissensgesellschaft, das die Kreativität und Innovation in interorganisatorischen Netzwerken als sich auftuendes, chancenreichen Neues in den Mittelpunkt stellt. Es sind daher je nach paradigmatischer Grundannahme unterschiedliche Grenzen der Gestaltbarkeit erkennbar, wobei beim Übergang zum Zukünftigen mit der stärkeren Betonung des Sozialen in einem ganzheitlichen Organisationsverständnis eher eine Tendenz zur Grenzöffhung zu erwarten ist.

Der Blick in die Wirtschaftspraxis zeigt, dass in vielen Branchen virtuelle, agile Wert-schöpfungsnetzwerke im Wettbewerb mit vertikal integrierten Konzernen stehen. Beobachtbar ist diese Entwicklung u.a. in der Tourismusbranche.

Etwas seltsam mutet sie an, diese Kombination von zwei an sich gegensätzlichen Begriffen. Das Bild des Intellektuellen beschwört selten Assoziationen von Reichtum herauf. Die Arbeitszimmer strahlen meistens Einfachheit, Nüchternheit, Klarheit aus — und wenn überhaupt etwas im Überfluss vorhanden ist, dann sind es Bücher. Wie anders dagegen die Büros in der Welt des Kapitals... Aber seltsam oder nicht: wenn beide zusammen einen neuen Begriff bilden, vereinen sich die Gegensätze zu einem formidablen Wettbewerbsvorteil.

Zu Beginn der 80er Jahre haben sich eine Reihe von Unternehmen dem Thema der Unternehmenskultur verschrieben. Das Thema packte man unter funktionalen Gesichtspunkten an: Welche Kultur muß ein Unternehmen haben, um erfolgreich zu sein? Populäre Vorlagen dazu lieferte die Managementliteratur.² Nach gut 20 Jahren hat sich ein eher ernüchterndes Bild eingestellt. Einige Unternehmen befassen sich nach wie vor mit dem Kulturthema, quasi als natürlicher’ Bestandteil einer Organisation. Das Kulturthema selbst ist zum (unhinterfragbaren) kulturellen Bestandteil der Organisation geworden.³ Inwiefern die Kultur wirklich zum Erfolg des Unternehmens beiträgt ist nicht exakt zu quantifizieren. Auf der anderen Seite gibt es eine Reihe von Unternehmen, die mit dem Kulturthema nicht in Verbindung gebracht werden wollen, zum einen weil sie ausschließlich negative Erfahrungen damit gemacht haben oder weil sie es nicht zu benötigen glauben, um erfolgreich zu sein.⁴ In all den Fällen dürfte aber klar geworden sein, daß die Kultur nicht das Heilmittel ist, fur welches sie ausgegeben wurde. Kultur sollte die Identität in immer ausdifferenzierteren Organisationen schaffen, die diese Differenzierung zu verhindern drohte. Kultur sollte zum Führungsinstrument werden, indem eben nicht mehr die Hierarchie dafur sorgt, ‚wie der Laden zu laufen hat‘, sondern die Kultur ‚den Job‘ quasi selbstverständlich übernimmt. Das Problem bei all diesen Bemühungen dürfte darin liegen, daß Kultur nicht als ‚tool‘ zu begreifen ist, und wenn es dennoch getan wird, ein Scheitern unabdingbar ist. Kultur kann nicht nach trivialen Vorstellungen gemacht und gesteuert werden.

Das Konzept der Unternehmenskultur hat bei Bertelsmann nach dem Zweiten Weltkrieg Kräfte freigesetzt, die den mittelständischen Betrieb in 50 Jahren zu einem globalen Kommunikationsunternehmen aufsteigen ließen. Der Beitrag beleuchtet die sieben Kerngedanken des Modells (Leistungsorientierung, unternehmerische Führung, Partnerschaft, Delegation von Verantwortung, Mitarbeiterbeteiligung, Sensibilität für kulturelle Unterschiede und Kontinuitätssicherung), ordnet die Familientradition als kulturellen Referenzpunkt dieses Modells ein und zeigt die Übertragbarkeit der bei Bertelsmann entwickelten Unternehmenskultur auf andere Bereiche der Gesellschaft.

Das Verhältnis von jenen Konzepten, die als „Managementmoden“ bezeichnet werden, und dem wissenschaftlichen Diskurs der Managementlehre ist noch weitgehend ungeklärt. Die zumeist beraterinduzierten Managementmoden besitzen ihren Ursprung regelmäßig außerhalb der Wissenschaft im engeren Sinne. Managementmoden erlangen ihre Popularität aus der Dynamik, die aus dem Zusammenspiel von Beratungsindustrie, Wirtschaftsmedien, Managementbestsellern, Business Schools, „Management-Gurus“ sowie der Führungspraxis öffentlich gut sichtbarer Pionierunternehmen erwächst. Auch die Wissenschaft ist in diese Dynamik der gegenseitigen Beeinflussung eingebunden. Als Initiator einer Mode tritt sie jedoch praktisch nie auf. Die Rolle, die die Managementwissenschaften hinsichtlich der Modezyklen einnehmen, hat sich in den letzten Jahrzehnten gewandelt. Dieser Artikel zeichnet am Beispiel der wissenschaftlichen Disziplin des Strategischen Managements diese Entwicklung nach. Dazu wird die Disziplin als ein soziales System im Sinne der Luhmannschen Systemtheorie verstanden. Vor diesem Hintergrund wird versucht, einen Beitrag zur Klärung des Verhältnisses der Managementwissenschaften zu den beraterinduzierten Managementmoden zu leisten. Es zeigt sich, daß zur Beurteilung von Managementmoden ihre Entstehungs- und Verwendungskontext zu berücksichtigen ist. Geschieht dies, wird deutlich, daß sie weder als ein quasi-wissenschaftliches Element zu behandeln sind noch zwingend als ein Symptom defizitärer Praxis. Statt dessen wird vorgeschlagen, Managementmoden zum Gegenstand wissenschaftlicher Reflexion zu machen und ihre Funktionalität bzw.

Unternehmensberatung ist eine faszinierende und gleichzeitig ausgesprochen schillernde Branche. Wie kaum ein anderer Wirtschaftsbereich hat diese moderne Art wissensbasierter Dienstleistung in den letzten beiden Jahrzehnten kontinuierlich außergewöhnliche Umsatzzuwächse verzeichnen können. Dem korrespondiert das Größenwachstum der diese Branche dominierenden großen Beratungsuntemehmen, die in der Zwischenzeit einen nicht unerheblichen Teil des intellektuellen Begabungspotentials unserer Gesellschaft an sich binden können (so beginnt etwa jeder dritte MBA-Absolvent in den USA seine Laufbahn in einem Beratungsunternehmen — vgl. The Economist 1997, S. 20 ff). Die Wachstumsdynamik läßt sich einerseits an der thematisch-konzeptionellen Ausdifferenzierung der Beratungsszene ablesen. Für fast alle Aufgabenfelder in Organisationen lassen sich in der Zwischenzeit entsprechend spezialisierte Beratungsangebote finden. Dem diesbezüglichen Einfallsreichtum sind dank einer expansiven Nachfrage zur Zeit keine Grenzen gesetzt. Zum anderen greifen nicht mehr nur die großen Unternehmungen auf die besondere Expertise von Beratungsfirmen zu, sondern auch politische Parteien, Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung, des Gesundheitswesens, Organisationen des Kunst- und Kulturbetriebes, mit anderen Worten, viele Sektoren des Non-Profitbereiches beginnen in verstärktem Ausmaß, solche Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen. Der erst langsam in Gang kommende Strukturwandel des Staates, angestoßen durch die dauerhaften Finanzierungsprobleme der öffentlichen Hand, wird am Beginn dieses neuen Jahrhunderts einen weiteren Nachfrageschub erzeugen.

Die Beratungsbranche erfährt derzeit erhebliches Wachstum⁸ — dies kann als Indiz für gesellschaftlichen Wandel gedeutet werden. Die Nachfrage nach externem Fachwissen zeigt an, dass in den etablierten Strukturen nicht in ausreichendem Maße Entscheidungshilfen angeboten werden, dass Handlungssicherheit nicht mit herkömmlichen Mitteln zu erreichen ist, dass die Erfahrungs- und Interpretationskontexte der erlebten Wirklichkeit nicht mehr gerecht werden. Für die Verfestigung neuer Strukturen spräche aus dieser Sicht die Etablierung der Berater, die Einbindung der,Interpretationsexperten’ in die Entscheidungsstrukturen.⁹ Kennzeichnend für euro-amerikanische Gesellschaftssysteme ist am Ende des 20. Jahrhunderts das Anwachsen der Konsultation professioneller Berater, weniger jedoch deren institutionalisierte Einbindung in die Entscheidungsstrukturen. Die Dynamisierung der Gesellschaft schreitet weiter fort, die Bedeutung der (institutionell noch nicht verfestigten) Beratung steigt unvermindert an.¹⁰ Auffallend ist allerdings, dass die Theoriebildung zur Organisationsberatung selbst mangelhaft bleibt, trotz eines Anstiegs an Veröffentlichungen zum Thema.¹¹ Insbesondere finden sich kaum Beiträge zum Verstehen (als wissenschaftstheoretischem Ansatz) in der Organisationsberatung, obwohl Beratung immer Hilfe bei einer individuellen Problemstellung in spezifischer Konstellation bedeutet. Der Klient möchte als Einzelfall wahrgenommen und ernstgenommen werden. Dies scheint eine Ursache dafür zu sein, dass die Theoriebildung in Bezug auf die Organisationsberatung so schwierig ist: Um in der Beratungsbranche bestehen zu können, muss der Berater den Klientenanforderungen gerecht werden.