Handbuch Personalmarketing

Leistungsfähigkeit wie Erfolg eines Wirtschaftsunternehmens hängen entscheidend von der rechtzeitigen und richtigen Reaktion auf Marktentwicklungen ab. Aber nicht nur ein Reagieren, zum Beispiel auf Änderungen der Bedürfnisstrukturen relevanter Kundengruppen, sondern auch ein systematisches Agieren, das heißt die Gestaltung, Beeinflussung des Marktes im Sinne der Unternehmensziele gehört längst zum „Muß-Katalog“ eines wirkungsvollen unternehmerischen Handelns.

Informationen sind die Grundlage rationalen Handelns. In der Wirtschaftspraxis werden große Anstrengungen unternommen, um Informationen über produktionstechnische und marktbezogene Entwicklungen zu gewinnen. Demgegenüber wird die Bedeutung der Informationsgrundlagen für personalwirtschaftliche Entscheidungen eher unterschätzt. Dies ist um so bedauerlicher, als Personalinformationen unmittelbar mit Personalentscheidungen verknüpft sind, diese aber kaum besser sein dürften als die Informationsgrundlagen. Daher sollte die Ermittlung von Personalinformationen hohen methodischen Standards genügen. Personalentscheidungen werden leider häufig auf einer intuitiven Basis getroffen, deren Wert zumindest unbestimmt ist. Beispielsweise ist das unstrukturierte und ungestützte Interview bei der Personalauswahl nach wie vor äußerst beliebt. Solche Einstellungsgespräche sind jedoch, was ihre Prognosekraft angeht, so gut wie wertlos. Dagegen liefern Interviews, die bestimmten Regeln folgen (z. B. einen engen Aufgabenbezug aufweisen) eine sehr gute Prognoseleistung.

Von den gegenwärtig 63 Millionen Einwohnern der alten Bundesländer zählen 31 Millionen zu den Erwerbspersonen. Hiervon sind 29 Millionen erwerbstätig, also entweder Selbständige, mithelfende Familienangehörige oder abhängig Beschäftigte; 2 Millionen sind zur Zeit arbeitslos. 23,3 Millionen Personen üben eine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung aus. Insgesamt verteilt sich die Beschäftigung auf 2,6 Millionen Arbeitsstätten.

Berufliche Arbeit stellt für die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung nach wie vor eine zentrale Dimension des Lebens dar. Trotz aller Veränderungen im Beschäftigungssystem und des in verschiedener Hinsicht tiefgreifenden Wertewandels in der Gesellschaft, vor allem sichtbar an der zunehmenden Konsum- und Freizeitorientierung, erfüllt berufliche Arbeit zahlreiche existentielle Grundfunktionen und bietet damit eigentlich erst die Voraussetzung für andere und weitere Lebensaktivitäten. Seifert (1977, S. 4 f.) nennt folgende Funktionen der Berufsarbeit: Grundlage wirtschaftlicher und sozialer Unabhängigkeit und Selbständigkeit;Raum für die Anbahnung und Aufrechterhaltung wichtiger Sozialkontakte, mithin für die Entwicklung einer außerfamiliären sozialen Zugehörigkeit;Bestimmung des Platzes in der Gesellschaftsordnung (sozialer Status als Ausdruck des Lebenserfolges und der persönlichen Tüchtigkeit);Mittel der Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung;Medium zur Kontrolle und Beherrschung der Umwelt und damit auch zur Innenstabilisierung der Person.

Kein Unternehmer wird bestreiten, daß die Mitarbeiter sein wichtigstes Vermögen sind, auch wenn es bilanziell nicht ausgewiesen wird. Dieses Statement verwandelt sich angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Situation in akuten Handlungsbedarf: Die Vergleichbarkeit von Produkten und Technologien, kürzere Produkt-Lebenszyklen und geringer werdende Betriebsgrößenvorteile haben Differenzierungspotentiale zwischen Unternehmen schrumpfen lassen. Um auch künftig eine Unterscheidung von Wettbewerbern zu gewährleisten, müssen zum Teil vernachlässigte Potentiale zusätzlich ausgeschöpft werden. In diesem Zusammenhang bilden Mitarbeiter nicht nur einen von drei Produktionsfaktoren. Ihre Qualifikation und Leistungsbereitschaft entscheiden vielmehr auch über die optimale Allokation der anderen Produktionsfaktoren. Zudem sind sie der einzige Faktor, der aus sich selbst heraus wachsen und sich an veränderte Bedingungen anpassen kann.

In den Samstagsausgaben großer Tageszeitungen kann man in den Personalanzeigen nicht selten lesen, daß sich ein Unternehmen mit dem Hinweis auf ein „gutes Betriebsklima“ um qualifizierte neue Mitarbeiter bemüht. In Seminarhotels, in denen sich allabendlich an der Bar Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen zusammenfinden, kann man gelegentlich hören, daß der eine seinem Kollegen aus einem anderen Betrieb das eigene Unternehmen dadurch zu schildern sucht, daß er das Betriebsklima charakterisiert. Was ist nun mit dem Betriebsklima gemeint?

Im Gegensatz zum justitiablen Akt der „äußeren Kündigung“ innerhalb des Unternehmens beschreibt „Innere Kündigung“ einen Zustand der bewußten und/oder unbewußten Distanzierung von Engagement und Initiative am Arbeitsplatz.

Im Zuge der Optimierung betriebswirtschaftlicher Problemfelder sind schon seit einiger Zeit Fehlzeiten und Fluktuation, insbesondere unter dem Gesichtspunkt der dadurch verursachten Kosten, verstärkt in den Blickpunkt unternehmerischer Betrachtung gelangt. Besonders in der Automobilbranche, in der neue, kostengünstig produzierende Wettbewerber aus Fernost sowie weltweite Kapazitäten den Wettbewerbsdruck in Zukunft weiter verschärfen werden, muß jedes einheimische Unternehmen die Verbessserung seiner Kostenstruktur anstreben, um seine Produktionsstätten mittel- und langfristig zu sichern. Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung der Beeinflussung von Fehlzeiten und Fluktuation deutlich. Dabei ist zu beachten, daß neben den direkt zurechenbaren und meßbaren Kosten (Lohnfortzahlung, Aushilfskräfte, Einstellkosten, Ersatzforderungen und Lieferverzug) auch ein nicht exakt erfaßbarer indirekter Kostenblock existiert (Einarbeitungskosten, mehr Ausschuß).

In den internationalen Fehlzeiten-Hitlisten besetzt die deutsche Wirtschaft mit einer Fehlquote von ca. 8,5 Prozent bzw. jährlich ca. 140 Fehlzeiten-Stunden neben Schweden, den Niederlanden und Norwegen einen Platz im Spitzenfeld. Wegen tatsächlicher oder vorgeblicher Erkrankungen erscheinen ca. 1,5 Millionen Arbeitnehmer täglich nicht an ihren Arbeitsplätzen. Als Hauptursache für die Entwicklung der Fehlzeiten wird vor allem der hohe soziale Schutz des Arbeitnehmers angesehen. Die Lohnfortzahlung kostet die deutsche Wirtschaft zur Zeit im Jahr ca. 45 Milliarden DM, dazu kommen jedoch noch weitere betriebs- und volkswirtschaftliche Folgekosten, z. B. für die Unterhaltung einer Personalreserve, für organisatorischen Aufwand bei Umbesetzungen und die Einarbeitung von Ersatz-Mitarbeitern sowie die damit verbundenen Qualitätseinbrüche und Minderleistungen. Nicht zu unterschätzen ist in diesem Zusammenhang auch die durch evtl. Mehrbelastungen, Umsetzungen, Tätigkeitswechsel bedingte demotivierende Wirkung auf die anderen — noch motivierten — Mitarbeiter, die auch irgendwann einmal die Lust verlieren und damit die sogenannte „Absentismus-Spirale“ einleiten.

Abschlußgespräche (auch: Abgangsgespräch, Austrittsgespräch, Austrittsinterview, exit interview) sind mündliche und/oder schriftliche Befragungen der Mitarbeiter, die aus dem Unternehmen ausscheiden. Ziel ist, Informationen über die Trennungsgründe/-motive und dadurch über die Personalpolitik im Unternehmen vom ausscheidenden Mitarbeiter zu erhalten.

Meinungsumfragen sind mittlerweile selbstverständlicher Bestandteil des täglichen Lebens; fast jeder ist selbst schon einmal befragt worden, beispielsweise als Leser einer Zeitschrift, als Mitglied eines Automobilclubs, als Kunde im Rahmen einer Marktforschungsuntersuchung oder als potentieller Wähler bei einer politischen Meinungsumfrage. Viele Fernsehzuschauer beteiligen sich auch regelmäßig an „Ted“.

Personalinformationssysteme sind Sammlungen von personen-, entgelt- und stellenbezogenen Daten der Arbeitnehmer in Unternehmen und Verwaltungen, die, auf Direktzugriffsspeicher in Datenverarbeitungssystemen angelegt, der Unterstützung von Aufgaben der Personalverwaltung, der Personalplanung und Personalbetreuung dienen.

Wie das allgemeine Controlling kann man das Personal-Controlling enger oder weiter interpretieren. Hier wird ein weites Begriffsverständnis (deutlich enger z. B. Potthoff/Trescher 1986) zugrunde gelegt. Personal-Controlling wird verstanden als integratives Evaluationsdenken und -rechnen in der Personalarbeit zur Abschätzung ihrer ökonomischen und sozialen Folgen; vor allem als organisationsinterne Service- und Beratungsfunktion sowie als strategisches Steuerungsinstrument mit dem Ziel einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen.

Die Personalplanung ist die Stufe des Personalentscheidungsprozesses, die die Anregungs-, die Such- und die Entscheidungsphase umfaßt (Abbildung 1).

In den letzten Jahren stieg die Zahl der Literaturquellen über Personalmarketing sprunghaft an. Jedes größere Unternehmen, das „etwas auf sich hielt“, richtete eine Personalmarketingstelle ein oder ist dabei, es zu tun. Personalmarketing ist „in“.

„Personalimage ist die Summe jener Irrtümer und Illusionen, die einen Bewerber dazu veranlassen, die Mitarbeit in unserem Unternehmen für besonders erstrebenswert zu halten, eine werblich gut inszenierte Fata Morgana, deren Verlockung sich im organisatorischen Alltag dann freilich schnell als Trugbild erweist (Stichwort: Praxisschock), mit der Folge, daß ein nicht geringer Teil der so gewonnenen Mitarbeiter nach ein bis zwei Jahren wieder kündigt (Stichwort: Veredelungswirtschaft), freilich nur, um anderen Orts erneut festzustellen (Stichwort: Erfolgreiche berufliche Sozialisation), daß die Verheißungen der Personalwerbung sich auch dort umstandslos verflüchtigen, sobald der Arbeitsvertrag erst einmal unterschrieben ist. Das sagen uns jedenfalls jene, die genau dort, wo die Unsrigen nunmehr ihre „Selbstverwirklichung“ suchen, bereits schnöde enttäuscht worden sind und die deshalb jetzt — natürlich ebenso hoffnungsfroh — in unsere Dienste streben. Ein wirklich fabelhaftes Ringelpiez, bloß schade, daß Nullsummenspiele dieser Art so arbeitsaufwendig und teuer kommen!“

Corporate Identity ist eine ganzheitliche Kommunikationsstrategie, die drei Zielrichtungen verfolgt: Sie steuert die Ausrichtung aller kommunikativen Einzelmaßnahmen und garantiert deren Einbindung in eine unternehmerische Gesamtstrategie.Sie bildet häufig den Anlaß zur Formulierung einer Unternehmensphilosophie und sichert deren Umsetzung in den betrieblichen Alltag.Sie reduziert den Beliebigkeitsspielraum der Fremdbilder (Images) durch die Abstimmung mit dem Selbstbild der Organisation. Ziel ist die Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild.

Das Spektrum der Personalmarketing-Aktivitäten im Hochschulbereich ist vielfältig. Es reicht von der Beteiligung bei Hochschulmessen, Vorträgen, Lehraufträgen von Unternehmensmitgliedern über Praktika, Diplomarbeiten, Studentenwettbewerben, Seminaren bis hin zu klassischen Personalanzeigen. Drei dieser Instrumente — Hochschulkontakte, insbesondere Hochschulmessen, Personalanzeigen und Praktika — sollen im folgenden detaillierter dargestellt werden.

Einen wesentlichen Einfluß auf das Entscheidungsverhalten von Hochschulabsolventen, die zwischen zwei und mehr Einstellungsangeboten auswählen können, haben die firmenspezifischen Einarbeitungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Der Rekrutierungswettbewerb um die besten Kandidaten setzt sich damit neben einer starken Präsenz und Kontakten im Hochschulbereich in den firmenspezifischen Personalentwicklungsmaßnahmen fort.

Es hat schon immer Abiturienten gegeben, die eine Berufsausbildung gegenüber einem Hochschulstudium bevorzugen. Besonders im kaufmännischen Bereich ist der Abiturientenanteil traditionell hoch.

Der gegenwärtige wie künftige Bedarf an Facharbeiternachwuchs ist im wesentlichen bestimmt durch das gesamtwirtschaftliche und branchenspezifische Wachstum, die technische Entwicklung sowie die Formen der Arbeitsorganisation.

„Managing across borders“ heißt für Unternehmen eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen, die das jeweilige Unternehmen im weltweiten Maßstab erfolgreich wachsen läßt. Die gewählten Strategien sind sehr unterschiedlich. Sie lassen sich in vier Kategorien erfassen, die einen entweder mehr zentralen Einfluß auf die weltweiten geschäftlichen Aktivitäten beschreiben oder eine mehr dezentral ausgeübte geschäftliche Verantwortung zum Ausdruck bringen (vgl. Bartlett/Ghoshal, S. 65 ff.).

Bei der Suche nach Arbeitskräften kann sich der Personalfachmann verschiedener Wege bedienen. Über Stellenanzeige, Arbeitsamt oder Personalberater findet er neue Mitarbeiter. Eine Sonderform der Personalbeschaffung stellt die Zeitarbeit oder das Personalleasing dar.

Sind die Haare zu lang, dann geht man zum Friseur. Ärgert man sich über des Nachbarn Lautstärken, dann konsultiert man seinen Rechtsanwalt. Durchzuckt es den rechten Backenzahn, dann begibt man sich zum Zahnarzt. Aber merkwürdig: Wenn es um Personalwerbung geht, legt man oft höchstselbst Hand an.

Personalberatung ist die älteste Art der Beratung überhaupt. Wenn die geschichtlichen öberlieferungen zutreffend sind, haben sich schon chinesische Herrscher einige tausend Jahre vor Christus, dann berühmte Pharaonen, mit Sicherheit aber die meisten römischen Kaiser in Personalfragen intensiv beraten lassen. Diese Erfahrungen deuten schon darauf hin, daß die Beurteilung von Menschen in ihren charakterlichen Anlagen, ihren Fähigkeiten sowie in ihrer fachlichen Qualifikation das schwierigste Problem darstellt, vor dem Menschen zu allen Zeiten gestanden haben.

Personal- und Führungskräftebeschaffung haben in ihrer Bedeutung und Komplexität in den letzten Jahren eine völlig neue Dimension gewonnen. Selbst solche Unternehmen, die in der Vergangenheit ausschließlich auf der Trainee-Ebene rekrutierten, stellen in zunehmendem Maße fest, daß quer durch alle Hierarchien eine wachsende Anzahl von Neu- oder Umbesetzungen die Suche außerhalb des eigenen Unternehmens zwingend erforderlich machen. Der wachsende Anspruch an neue Mitarbeiter hat zur Folge, daß zwar die Zahl der nachfragenden Unternehmen steigt, das Angebotspotential jedoch nur ungenügend Schritt halten kann. Während die Besetzung von Führungspositionen weitgehend über die sogenannte „Direktansprache“ ohne Ein- oder Zwischenschaltung von Stellenanzeigen erfolgt, findet auch im mittleren und unteren Management sowie bei der Suche nach Spezialisten ein Wandel in diese Richtung statt. Die Direktansprache hat einen unaufhaltsamen Siegeszug angetreten.

Die Leser von Stellenanzeigen — sind auch nur Menschen. Womit sie das Recht hätten, neben logisch erscheinenden auch andere Beweggründe für ihr Tun zu haben und andere Erwartungen zu hegen. Die meisten von ihnen nehmen dieses Recht denn auch für sich in Anspruch.

Arbeitszeugnisse sowie Schul- und Hochschulzeugnisse werden in Bewerbungsverfahren vorwiegend im Rahmen der Personalvorauswahl analysiert. Die betrieblichen Entscheidungsträger wenden für diese Schnelldurchsicht je Bewerbung meist nur wenige Minuten auf. Die Zeugnisse der Bewerber, die zur Vorstellung eingeladen werden, werden intensiver begutachtet und zum Teil zur Vorbereitung des Vorstellungsgespräches ausgewertet.

Der Duden definiert „Referenz“ (Bericht, Auskunft) zweifach: Erstens als die von einer Vertrauensperson gegebene Auskunft, die man als Empfehlung vorweisen kann. Diese Art der Referenz wird meist mit Plural gebracht. Zweitens als die Vertrauensperson, die über jemanden eine positive Auskunft geben kann. Der Duden nennt noch eine dritte Möglichkeit aus der Sprachwissenschaft, die wir an dieser Stelle aber vernachlässigen können.

Trotz zunehmender Technisierung, steigenden Kapitaleinsatzes, weitgehender Spezialisierung und immer straffer geregelten Organisationsnormen ist das Ergebnis des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses vom effizienten Einsatz menschlicher Arbeitsleistung abhängig. Von der Qualifikation der eingesetzten menschlichen Arbeitskräfte, von ihrer Motivation und von ihrer Leistungsbereitschaft hängt es ab, ob Entscheidungen rechtzeitig und zweckmäßig getroffen, technische Hilfsmittel optimal eingesetzt, entsprechend gewartet und weitgehend störungsfrei betrieben werden.

Das Personalmarketing umfaßt den Prozeß aufeinander bezogener Einzelmaßnahmen beginnend mit der Ermittlung des Personalbedarfs und der Erstellung von Anforderungskatalogen über die Personalwerbung, Eignungsfeststellung und Selektionsentscheidung bis hin zur Einführung der neuen Mitarbeiter und der weiteren Personalpflege. Die Eignungsdiagnostik hat als Teil dieses Prozesses ihren Platz an der Nahtstelle zwischen dem Abschluß der Anwerbungsaktivitäten und der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber.

Eines der methodisch am meisten vernachlässigten Kernstücke der Personalpolitik ist die Managementpotentialanalyse und -prognose. Bedauerlich ist dies vor dem Hintergrund, daß die Potentialeinschätzung für Entwicklung und Stand der Unternehmen in der Zukunft durch das Schrumpfen der qualitativen Personalmärkte noch notwendiger als je zuvor ist. Im Haus von Europa nach 1993 wird der Wettbewerb der Unternehmen durch den Wettbewerb der besten Köpfe bestimmt (vgl. Strutz/Wiedemann). Niccolo Machiavelli zeigte schon zur Zeit der Renaissance, daß die Auswahl der Besten ein drängendes Problem für den Bestand der „Unternehmen“ war. Zitat: „Von nicht geringer Wichtigkeit für einen Herrscher ist die Auswahl seiner Mitarbeiter. Ob diese gut oder schlecht sind, hängt von der Klugheit des Herrschers ab. Der erste Eindruck, den man sich von der Intelligenz eines Herrschers macht, wird durch die Männer seiner Umgebung bestimmt. Sind diese fähig und treu ergeben, so kann man ihn stets für klug halten, weil er es verstanden hat, deren Fähigkeiten zu erkennen und sich ihre Ergebenheit zu erhalten. Sind sie es aber nicht, so kann man sich immer ein ungünstiges Urteil über den Herrscher bilden; denn der erste Fehler den er begeht, ist diese Auswahl.“ (Machiavelli, S. 96)

Eine zunehmend zentrale Aufgabe in der unternehmenspolitischen Verantwortung ist die effiziente Auswahl und gezielte Förderung von Mitarbeitern; die Verbesserung des Instrumentariums der Potentialdiagnose ist dazu eine wichtige Voraussetzung. In diesem Aufgabenfeld ist die Assessment-Center-Methode eine für unterschiedliche spezielle Zielsetzungen geeignete Technik, die nach den bisherigen Erfahrungen diese Anforderungen weitgehend erfüllen kann. Die Notwendigkeit qualifizierter Instrumente der Potentialerkennung wird durch verschiedene Entwicklungen begründet: Das Mitarbeiterpotential ist als strategischer Faktor für die Unternehmensentwicklung erkannt worden.Der akzelerierende Wandel unternehmerischer Rahmenbedingungen bedingt insbesondere für Führungspositionen neue Qualifikationsanforderungen.Die Einstellung und Beförderung von Mitarbeitern sind mit hohen finanziellen Investitionen verbunden.Der Wunsch nach größerer Reglementierung von Auswahlverfahren, um ein Höchstmaß an Transparenz, Chancengleichheit und Objektivität für alle Beteiligten zu erreichen, charakterisiert die stärkere Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse in der Personalpolitik.Die Methodenkritik an herkömmlichen Beurteilungsverfahren (z. B. psychologische Tests, Interviews) wird selbst von Anwendern nicht bestritten.

Die Interviewmethode wird bei der Bewerberauswahl am häufigsten eingesetzt, obwohl wissenschaftliche und auch betriebliche Bewährungskontrollen dieser Methode — wenn sie als einzige Methode der Bewerberauswahl eingesetzt wird — die geringste Gültigkeit bescheinigen (Neuberger 1976; Engelking et al. 1984).

Wer im Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Handeln eine mangelnde Orientierung an ethischen Maßstäben beklagt, muß kaum noch den lange Zeit als Standardvorwurf gebrauchten Einwand hinnehmen, seine Überlegungen würden nur ein „weltfremdes Räsonieren“ darstellen. Gegen diese Position der „hartgesottenen Realisten“ wird vielmehr der Ruf nach einer Unternehmensethik immer häufiger erhoben. Die praktischen Anlässe für dieses stetig wachsende Verlangen nach ethischen Orientierungshilfen brauchen nicht erst durch die Wissenschaften aufgedeckt zu werden: Umweltkatastrophen, Bestechungsaffären, unlautere Geschäftsgebaren, fragwürdige Arbeitsbedingungen und nicht zuletzt die in ständig neuen Varianten auftretenden Gesundheitsgefährdungen von Konsumenten (man denke etwa an Lebensmittelskandale oder Sicherheitsmängel bei Produkten) sind jedermann aus seinen Alltagserfahrungen oder den Medien hinreichend bekannt.

In der Diskussion über das Thema Unternehmenskultur geht es um den Wert kultureller Faktoren als wirtschaftliche Größen. Unternehmen sind ja kein Selbstzweck. Sie sind auf Erfolg existentiell angewiesen.

Seit langem wird schon vom Wertewandel in der Gesellschaft gesprochen. Diese Veränderungen zeigen sich heute besonders deutlich im Kundenverhalten, denn der Ausspruch „der Kunde ist König“ ist in vielen Branchen Realität geworden. Aber auch die schnellen technologischen Veränderungen erhöhen den Wettbewerbsdruck und die Dynamik im Markt. Die Menschen entwickeln neue Wertevorstellungen, ihre Bedürfnisse werden immer differenzierter und die Anforderungen an ihre Berufstätigkeit sowie ihre Lebensvorstellungen befinden sich in einem tiefgreifenden Wandlungsprozeß. Sie verlangen eine größere Beteiligung an Entscheidungen und fragen sowohl nach dem Sinn ihrer Arbeit als auch nach stärkerer Rücksichtnahme auf den Schutz von Mensch und Umwelt.

Die Begriffe Phantasie, Kreativität und Innovation stehen in einem engen Verhältnis zueinander und bezeichnen dennoch ganz verschiedene Dinge. Es empfiehlt sich deshalb eine Definition und Abgrenzung.

Als in den 80er Jahren ein völlig neues Szenarium unternehmerischen Handelns entstand, schien das Gebiet „Mitarbeiterführung“ besonders gut vorbereitet zu sein. Seit drei bis vier Jahrzehnten hat es darüber eine rege Diskussion mit vielen neuen gedanklichen Ansätzen gegeben. Seit den 20er und 30er Jahren war die neue Situation, die Überwindung des Taylorismus, vorausgesagt und gefordert worden; nun war sie da: Eine Serie von Technologieschüben leitete den Siegeszug der Informationstechnologie in allen industriellen Bereichen ein, sogar das bisher stets verschonte Büro revolutionierend. Seit der ersten industriellen Revolution um 1800 hatte es eine solche Transformation nicht mehr gegeben. Die Technik befreit den Menschen zusehends von der Handarbeit, macht ihn zum wirklich dominierenden „Kopf“ der industriellen Prozesse. Die Genauigkeit der Automaten ermöglicht ein neues Zeitalter der Qualität.Die Märkte, die sich in der Nachkriegsperiode in einer kaum je unterbrochenen Aufstiegsbewegung befunden hatten, zeigten auf einmal unerwartete Turbulenzen und machten die bisherigen Planungs- und Prognosetechniken obsolet. Dieser Prozeß ist in den 80ern allerdings erst an seinem Anfang. Jedenfalls verlagert er den Schwerpunkt der Problematik von der Produktion, die bisher dem Marktwachstum kaum noch folgen konnte, zum Vertrieb, dessen Dasein als „Entsorgung der Produktion“ zu Ende ging, und der jetzt aufgerufen war, „Märkte zu machen“.Im gleichen Zug wurden die inneren Strukturen der Unternehmen komplexer und wandlungsanfälliger. Den Turbulenzen des Marktes konnte man nicht mehr mit starren hierarchischen Strukturen begegnen. Die Informationstechnologie führte ebenfalls zu komplexeren technischen Vorgängen. Durch Teamwork, Projektmanagement wurde aus Phrasen auf einmal Realität. Dadurch, daß am Ende der menschlichen Kette nicht mehr Befehlsempfänger standen, die — wie im Taylorismus — lediglich maschinenhaft vorgegebene Abläufe nachvollzogen, verallgemeinerte sich eine Situation, die schon vorher überall dort bekannt war, wo am unteren Ende der Kette ein eigener Sachverstand zu Hause war: Die „Unteren“ sind so mehr auf die „Oberen“ angewiesen als umgekehrt. Die Führungskräfte müssen sich mit dem Sachverstand arrangieren. Der alte autoritäre Stil verliert seine Gültigkeit.Diese Änderungen werden flankiert von den Wandlungen, die sich im Verhalten und den Werten der Gesellschaft ergeben (vgl. Engelhardt, in: Pullig/Schäkel 1987). Zu allen Zeiten haben große Denker der Freizeit einen hervorragenden Wert beigemessen. Die wachsende Freizeit des modernen Menschen nimmt „postindustrielle“ Strukturen voraus und führt auf vielen Gebieten zu höheren Ansprüchen. Der Mensch will sein Leben mehr gestalten; das „Zeitalter der Qualität“ wird so zu einem Zeitalter der Lebensqualität. Dazu gehört auch, daß sich die Einstellung zur Arbeit wandelt. Wir wissen heute zwar, daß die Unkenrufe der frühen 80er über nachlassende Arbeitsmoral unbegründet gewesen sind. Gerade junge Menschen sind heute sehr wohl bereit, gute Arbeit zu leisten. Dafür erwarten sie aber Bedingungen, die die Unternehmen in Zugzwang bringen. Außerdem wäre es unrealistisch, anzunehmen, daß die allgemeine Verringerung der Arbeitszeit nicht auch früher oder später quantitative Einbußen bei der Leistungsbereitschaft nach sich zöge.

Vorab sind zwei Fragen zu stellen und eine Antwort zu suchen, bevor auf die eigentliche Problemstellung eingegangen werden kann, nämlich: Was bedeutet Personalmarketing?Wer ist die Zielgruppe des Personalmarketing?

Unter betrieblicher Partnerschaft werden ganz allgemein Beteiligungmöglichkeiten der Mitarbeiter am Betriebsablauf verstanden, die über die gesetzlich vorgeschriebenen Informations-, Anhörungs-, Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer und ihrer Repräsentanten hinausgehen. Betriebliche Partnerschaft ist damit eine vertraglich vereinbarte Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern. Sie soll allen Beteiligten ein Höchstmaß an Selbstentfaltung ermöglichen und durch verschiedene Formen der Mitwirkung und Mitbestimmung bei entsprechender Mitverantwortung einer Fremdbestimmung entgegenwirken. Synonym werden für betriebliche Partnerschaft hin und wieder die Begriffe Mitarbeiterbeteiligung oder Partizipation benutzt.

Eine Maxime sucht sich ihren Weg, ihre Methoden — so könnte die Entwicklung des Personalmarketing kurz beschrieben werden. Die erprobten Ansätze des Verkaufsmarketing auch auf das Personalwesen auszudehnen, ist notwendig und begrüßenswert.

Die Vergütung ist ein wesentlicher Motivationsfaktor bei Arbeitnehmern (Tabelle 1). Lohn und Gehalt stellen Mittel der Existenzsicherung des Menschen dar, und die Höhe des Einkommens ist auch ein wichtiger Maßstab der sozialen Selbsteinschätzung des Einzelnen.

Die Zahl der Unternehmen, die von ihren tradierten Entlohnungspraktiken abrücken, um die Vergütung zu einem großen Teil vorn erzielten Ergebnis abhängig zu machen, wächst auch in Deutschland. Hierfür sprechen verschiedene Gründe: Zahllose Befragungen in Unternehmen zeigen, daß die Zahl der Beschäftigten zunimmt, die die bestehenden Vergütungspraktiken als ungerecht empfinden.Vergütungskriterien, die nicht auf Leistung abstellen, sondern auf Position und Status, fördern die Ineffizienz und Unbeweglichkeit der Organisation und bedrohen die Wettbewerbsfähigkeit.Mitarbeiter und Führungskräfte sind zu mehr Leistung bereit, wenn sie den Eindruck gewinnen, diese würde mit einer differenzierten Entgeltpolitik auf allen Ebenen belohnt und der persönliche Leistungsbeitrag des einzelnen würde damit gewürdigt. Gleichwohl geht der Veränderungsprozeß zur Nutzung der Vorzüge leistungsgebundener Vergütung hier nur langsam voran und beschränkt sich in der Praxis vor allem auf Vertriebsmitarbeiter, Führungskräfte und AT-Mitarbeiter, die einen unmittelbaren Einfluß auf das Betriebsergebnis haben.

Die betriebliche Sozialpolitik des 19. Jahrhunderts wurde geprägt von patriarchalisch eingestellten Unternehmern. Aufgrund der im Zuge der fortschreitenden Industrialisierung entstandenen sozialen Mißstände und wegen fehlender gesetzlicher Sicherungssysteme sahen sie sich veranlaßt, Leistungen zur Wohlfahrtspflege der Arbeiter zusätzlich zum Lohn zu erbringen. Betriebliche Sozialleistungen waren sozial motiviert und auf die wirtschaftlich schwächeren Gruppen gerichtet. Die später einsetzende staatliche Sozialgesetzgebung und die Sozialpolitik der Tarifparteien haben im Zeitablauf eine weitgehende Absicherung der Existenz- und Sicherheitsbedürfnisse gebracht und darüber hinaus dazu beigetragen, die Gegensätze zwischen den sozialen Gruppen im Unternehmen wie in der Gesellschaft zu verringern. Gleichzeitig nahmen die Erkenntnisse über die positiven Wirkungen betrieblicher Sozialleistungen auf die Arbeitsmotivation zu.

Incentives (englisch: Anreize, Anreizmittel) bilden die Summe aller Anreize, die die Unternehmen ihren Mitarbeitern als Gegenwert dafür anbieten, daß sie durch ihre Arbeitsleistungen zur Verwirklichung der Unternehmensziele beitragen.

Arbeitsbedingungen wurden bisher vornehmlich aus dem Blickwinkel eines menschengerechten Mensch-Maschine-Systems betrachtet und eingehend untersucht. Für diesen Bereich der Arbeit existiert bereits eine Vielzahl von „Spielregeln“, die in Normen und Verordnungen festgehalten sind. Deshalb sollen z. B. die Bedingungen einer ergonomischen Gestaltung von Arbeitsplätzen hier nicht weiter dargestellt werden.

Das heutige Unternehmensumfeld ist gekennzeichnet durch ein Ausmaß an Innovation, wie es bislang noch nie bewältigt werden mußte. Innovation bedeutet Fortschritt und Veränderung bislang existierender Faktoren und Einflußgrößen, gleichzeitig aber das Hinzukommen neuer Dimensionen, die für die unternehmerische Entscheidungsfindung relevant sind. Der intra- und intersektorale Strukturwandel vollzieht sich schneller denn je, er betrifft im Extrem seiner Veränderungsgeschwindigkeit die technologisch führenden Branchen wie z. B. die der Informationstechnik.

Der Wettbewerbsdruck auf den nationalen und internationalen Märkten hat zugenommen, mit den Folgen, daß die bundesdeutsche Wirtschaft auf angestammten Gebieten Boden verloren hat (z. B. Hifi, Optik, Textil und Bekleidung) und sich schwertut, „Produktstars“ auf zukunftsträchtigem Terrain (z. B. Elektronik) zu etablieren. „Renner“ unserer Industrie (z. B. Automobile, Maschinen und Anlagen) geraten auf den Weltmärkten zunehmend unter Druck. Auf der internationalen Lohnskala gehören wir Deutschen zu den „Spitzenreitern“ (Abbildung 1). Unsere Produktivität entschärft derzeit (noch) diese Risiken — was, wenn wir auch hier eingeholt werden?

Unternehmensleitung und Mitarbeiter sehen sich verstärkt immer schneller wandelnden Marktforderungen und Wertvorstellungen gegenüber. Steigende Ansprüche an Führung und Organisation verlangen in sich geschlossene, aufeinander aufbauende Unternehmens- und personalpolitische Systeme. Personalmarketing, Organisationsentwicklung, Mitarbeiterförderung und Personalentwicklung sind beispielhafte Instrumente für eine zukunftsorientierte Unternehmens- und Personalpolitik. Ein positives Betriebsklima, eine auf offene Kommunikation ausgerichtete Unternehmenskultur schaffen die Basis, Wandlungsprozesse konstruktiv mitzugestalten und Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen gemeinsam den Zielen und Werten anzupassen. Ein wesentliches Instrument ist dabei u. a. auch die flexible Gestaltung der Arbeitszeit.

Die Personalarbeit eines Unternehmens ist eingebettet in ein Leistungssystem, dessen Erfolg von der produktiven Zusammenarbeit vieler Menschen abhängt.

Beim Eintritt neuer Mitarbeiter konzentrieren sich die Bemühungen vieler Unternehmen vor allem auf die Personalrekrutierung („Personalwerbung“). Der anschließenden Eingliederung der neugeworbenen Mitarbeiter wird dagegen im allgemeinen wenig Beachtung geschenkt.

Seit Jahren — das ist meine durchgängige Erfahrung aus Veranstaltungen mit Mitarbeitern verschiedener Unternehmen aller Führungsebenen — wird immer wieder eines vehement beklagt: die nicht hinreichende Information der Mitarbeiter.

In der praktischen Personalarbeit nimmt das Gespräch einen überragenden Stellenwert ein. Daher können Vorgesetzte ohne eine gewisse „Meisterschaft“ in der Kunst der Gesprächsführung kaum erfolgreich sein, weder in ihrer Führungsarbeit — verstanden als gezielte Einflußnahme auf andere — noch in der davon abhängigen Erreichung geschäftspolitischer Ziele.

Unter Leistungsbeurteilung versteht man eine planmäßige und meist formalisierte Bewertung der Mitarbeiter durch ihren direkten Vorgesetzten im Hinblick auf bestimmte Kriterien, wie erreichte Leistungsmenge und -güte oder Persönlichkeitsmerkmale („Zuverlässigkeit“). Sie wird zur Unterstützung von Personalentscheidungen oder als Führungsinstrument eingesetzt.

Vorgesetztenbeurteilungen gibt es bei der Esso A.G. schon seit langem in verschiedener Ausprägung. Im Rahmen der traditionellen Beurteilung ist damit die Beurteilung des Führungsverhaltens durch die nächsthöheren Vorgesetzten gemeint. Hierzu wird im folgenden nur kurz Stellung genommen. Im Mittelpunkt steht die Beurteilung des Vorgesetztenverhaltens durch Mitarbeiter, also die Beurteilung von unten nach oben — auch „Aufwärtsbeurteilung“ genannt.

Eine wachsende Anzahl von Unternehmen setzt bei der Selektion von Kandidaten für Ausbildungsplätze oder Führungspositionen psychologisch validierte Testbatterien ein, welche Intelligenzstruktur, Kreativität oder Belastbarkeit messen. Häufig sind solche personen-orientierten „appraisals“ in ein mehrtägiges systematisches Assessment Center eingebettet.

Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, das Unternehmen bedarfsgerecht und kosten-günstig mit Arbeitskräften zu versorgen. Die dafür erforderlichen Maßnahmen werden in der Planung der Personalausstattung festgelegt (vgl. Türk, S. 8, 34). Der Begriff „Personalausstattung“ bezeichnet die Zahl und Qualifikation der Beschäftigten eines Unternehmens in einer Planungsperiode. Im Unterschied zur Bedarfsplanung berücksichtigt die Personalausstattungsplanung Lernprozesse bei der Einarbeitung, im Zeitablauf schwankende Auslastungen des Produktionsapparates, Fehlzeiten und Fluktuation der Beschäftigten.

Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen hängt entscheidend von der Qualifikation der Mitarbeiter ab. Wie schnell sich Unternehmen den ständig wechselnden Anforderungen der Märkte anpassen können, gründet nicht zuletzt in den fachlichen und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Verbesserung ihrer Qualifikation erfordert in Zukunft weiterhin hohe Investitionen.

Wirtschaften ist ständigem Wandel unterworfen. Für vorhandene Produkte öffnen sich neue Märkte. Die Kunden verlangen veränderte oder neue Produkte und Serviceleistungen. Produktionsverfahren müssen angepaßt oder durch neue ersetzt werden. Kommunikationssysteme verlieren oder gewinnen an Bedeutung. Andere Organisationsformen werden in einem veränderten Umfeld notwendig. Diesen Wandel hat es zu allen Zeiten gegeben, nach unserem Gefühl vollzieht er sich heute aber besonders schnell.

In den letzten Jahren beschäftigen sich namentlich Großunternehmen — aber in zunehmendem Maße auch mittelständische Unternehmen und Verwaltungen — intensiv mit dem Problem der Verbesserung einer systematischen Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. Dabei geht es nicht nur um die Einstellung von Führungskräften vom Arbeitsmarkt oder um die Auswahl für Führungspositionen aus den eigenen Reihen im Unternehmen, sondern auch darum, mit geeigneten Personalentwicklungsmaßnahmen Mitarbeiter auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen auf die nächsthöhere, anspruchsvollere Tätigkeit vorzubereiten. Beide Themenkreise sind damit angesprochen, Auswahl und Entwicklung; beide Aspekte sind aktuell in den Blickpunkt geraten.

Die Wirtschaft der Bundesrepublik Deutschland lebt mehr denn je vom Export. Der Außenhandelsüberschuß ist spektakulär. Erfolge solcher Art kommen nicht von selbst. Neben Qualität, Preiswürdigkeit und Schnelligkeit der Lieferungen setzen sie eine gut eingespielte, kundenorientierte Organisation im Ausland voraus. Insbesondere Kostengesichtspunkte und Marktnähe verlangen oft zusätzlich lokale Produktionsstätten. Entsprechend stark sind die deutschen Direktinvestitionen im Ausland gestiegen.

Der Begriff „Karriere“ kommt aus dem Französischen und bedeutet: voller Lauf, Laufbahn, Galopp, schnelles Vorwärtskommen. Karriere im Beruf kann von außen, insbesondere von Unternehmen, gefördert (Karriereplanung) oder selbst in Angriff genommen werden (Karrierestrategie). „Karriere machen“ umfaßt das Know-how und Do-how der Ausrichtung der beruflichen Stärken auf Marktlücken. Solche Marktlücken sind extern wie auch innerbetrieblich, also im firmeninternen Markt, zu suchen.

Coaching als ein Instrument des Personalmarketing ist im deutschen Sprachraum neu. Der Begriff wurde in Amerika kreiert und zunächst im Spitzensport angewandt. Hier bezeichnet er die psychologisch-mentale Betreuung von Sportlern durch einen dafür psychologisch geschulten Berater, kurz Coach genannt (Coach, Manager, Berater bezeichnen nachfolgend gleichermaßen Frauen wie Männer). Die Bedeutung psychologischer und mentaler Faktoren gegenüber der rein körperlichen Leistungsfähigkeit wurde in letzter Zeit offensichtlich. Ein Beispiel aus jüngerer Vergangenheit: die Psyche eines Jürgen Hingsen ließ dessen olympischen Zehnkampf enden, noch bevor er begonnen hatte.

Inhalt des Personalmarketing im Führungskräftebereich waren bisher alle Maßnahmen, die a)der Beschaffung undb)der Erhaltung und Förderung von Mitarbeitern in Wirtschaftsunternehmen dienten. Das betriebliche Personalwesen, die Personalwirtschaft und auch die Personalwissenschaften haben jedoch nicht nur zwei, sondern drei große Arbeitsbereiche (siehe Abbildung 1). Der tertiäre Sektor des Freisetzens und Trennens wird jedoch erst seit kurzem vom Personalmarketing entdeckt (vgl. Schwertfeger, Stoebe).