Hybride Arbeitsgestaltung

Mit Beginn der Covid-19-Pandemie im Frühjahr 2020 arbeitete ein Großteil der Beschäftigten nicht mehr in den gewohnten Büroräumen, sondern in ihrem Homeoffice. Der Beitrag zeigt ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Studie auf, die während des ersten Covid-19-Lockdowns im April und Mai 2020 durchgeführt wurde. Es wird deutlich, dass die Situation überraschend positiv gemeistert wurde und viele Beschäftigte auch künftig einen Teil ihrer Arbeitszeit außerhalb des Büros verbringen möchten. Doch was funktioniert im Homeoffice, was nicht? Und wie soll die Zukunft der Arbeit dann idealerweise gestaltet werden? Im Beitrag werden positive und schwierigere Seiten der Homeoffice-Situation beschrieben und wie die Mitarbeitenden mit der Situation umgingen. Es zeigt sich, dass Mitarbeitende im Homeoffice produktiver und selbstbestimmter arbeiten. Es fehlt jedoch an Strukturen sowie an formellen und privaten Kontakten zu den Kollegen. Anhand von ausgewählten Thesen zur Situation nach der Covid-19-Pandemie wird diskutiert, wie eine sinnvolle künftige Gestaltung von Arbeit aussehen kann, die das Beste aus beiden Welten kombiniert. Daraus lassen sich Handlungsempfehlungen für Organisationen und Individuen ableiten.

Wie wollen wir in Zukunft zusammenarbeiten? Welche Arbeitsbedingungen benötigen wir dafür? Diese Fragestellungen leiteten den im vorliegenden Beitrag dargestellten organisationalen Veränderungsprozess. Ziel war es, mithilfe sozialwissenschaftlicher und partizipativer, ko-kreativer Methoden eine zukunftsfähige Arbeitskultur mit passenden bedarfsgerechten Arbeitsumgebungen zu entwickeln, um flexibleres, effizientes und effektives Arbeiten auf den vorhandenen Flächen zu ermöglichen. Dazu wurden für die Umsetzung ein Zukunftsbild und ein Tool zur Unterstützung der arbeitskulturellen Transformation entwickelt sowie ein adaptives Möbel- und Raumkonzept erstellt, das sich an den Bedarfen der Beschäftigten orientierte und dabei gleichzeitig Flächeneffizienz herstellt. Zur Beurteilung der erreichten Veränderung wurde das Ergebnis zudem evaluiert.

After sketching out the alarming state of productivity and its organizational causes, this chapter analyses data gathered during the COVID-19 lockdowns – a global live experiment in human behavior and performance – to draw implications for productivity improvements, the future of work and ways to leverage digital technologies. Many alleged benefits of co-presence in a shared workplace – the office container – are just weak substitutes to compensate for deficiencies in the real and productive content of work. The temporary elimination of the office led to an illumination of largely ignored and untapped potential that can be captured by any organization to achieve major improvements in performance and satisfaction at work. This potential hinges on what we call “relational productivity”. Relational productivity has nothing to do with co-location, physical proximity, or their often elusive benefits. Rather, it is about connectedness and three complementarities that multiply the productivity of human efforts. Relational productivity is the essence of efficiency in organizations: how one's effort increases the yield of each other's effort. The lessons go far beyond the pros and cons of physical, hybrid, and remote work settings. They are relevant to any organization, irrespective of where work takes place. By deconstructing the social economics of work into pure complementarity mechanisms – thus eliminating many illusions that accumulated over decades of misleading hard and soft approaches – it becomes possible to reconstruct the future ways of working according to the new challenges and opportunities that organizations face.

Mitarbeitende sollten ihr Wissen ständig erweitern und neue Kompetenzen entwickeln. Diese Notwendigkeit steigt mit fortschreitendem Wandel in der Arbeitswelt. Sie sollen sich an diesen anpassen und mit ihm umzugehen lernen.

Ziel der Personalentwicklung der Zukunft ist es, dass Mitarbeitende Angebote freiwillig und selbstständig nutzen, um dies zu erreichen. Mitarbeitende sollten dazu befähigt werden, Verantwortung für die eigene Weiterentwicklung und -bildung zu übernehmen. Lebenslanges Lernen wird immer wichtiger und stellt eine Schlüsselkompetenz der Zukunft dar. Wichtige Elemente des lebenslangen Lernens am Arbeitsplatz sind vier Dimensionen, die in einer gegenseitigen Verbindung stehen und sowohl die Mitarbeitenden selbst, deren Führungskräfte sowie die Personalentwicklung bzw. das Human Resource Management betreffen: Reflexion, selbstständiges Lernen, Zukunftskompetenzen entwickeln und Netzwerken.

Die Verantwortung für die Sicherung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit liegt bei den Mitarbeitenden selbst – sie sollen selbstständig und eigenverantwortlich lernen. Durch die Veränderungen und den Fortschritt wird das Erlernen neuer Fähigkeiten für alle Arbeitnehmenden zwingend erforderlich, Schlüsselkompetenzen, „Future Skills“, entscheiden in den kommenden Jahren über den Erfolg des Unternehmens und sichern die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Sie sollten folglich lernen, sich selbst einschätzen zu können, um zu wissen, in welchen Bereichen ihre Stärken, aber auch ihre Entwicklungsbereiche liegen, um daran arbeiten zu können – Mitarbeitende sollten sich selbst reflektieren. Netzwerke, ob persönlich, beruflich oder aus einem bestimmten Interesse heraus, können helfen, das eigene Verhalten, Wissen und Schlüsselfähigkeiten zu reflektieren. So kann neues Wissen erworben und kollaborativ am Aufbau neuer Kompetenzen gearbeitet werden.

Die Ära nach der Covid-19-Pandemie wird nicht mehr die gleiche sein wie vorher. Hybride Arbeitsmodelle sind salonfähig geworden. Erste Erfahrungen aus diesen verschiedenen Arbeitsformen liegen vor und zeigen auf, dass die bisherigen Annahmen, wie Wissensaustausch und Wissenstransfer im Berufsalltag optimal gelingen können, hinterfragt werden müssen. Zwar wird einem bewussten Umgang mit der Ressource Wissen innerhalb des Unternehmens noch immer attestiert, daraus Möglichkeiten zu einem Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Jedoch bedürfen die Wissensmanagementkonzepte und insbesondere die Prozesse, wie Wissen ausgetauscht und transferiert werden und daraus wieder neues Wissen entstehen kann, adaptierter Vorgehensweisen in Unternehmen. Basierend auf diesen Erkenntnissen werden Thesen und Handlungsempfehlungen für den künftigen Umgang mit Wissen in Unternehmen abgeleitet.

Digitale Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützen das zeit- und ortsunabhängige Arbeiten. Mit Laptops, Tablets und Smartphones können Mitarbeitende überall und zu jeder Zeit erreichbar sein, kommunizieren und Informationen austauschen. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass es Mitarbeitenden immer schwerer fällt, Arbeits- und Privatleben so aufeinander abzustimmen, dass sie zufrieden sind. Stattdessen fühlen sich Mitarbeitende dauerhaft überlastet.

Hybride Arbeitsmodelle als Kombination aus Homeoffice und Präsenzzeiten im Büro könnten das Beste aus beiden Welten vereinen, sofern das individuelle Abgrenzungsbedürfnis von Mitarbeitenden berücksichtigt wird, um so eine stimmige Work-Life-Balance zu erreichen. Dabei sind Führungskräfte gefordert, unterschiedliche Boundary-Typen zu berücksichtigen. Integrierende, Segmentierende und Mischtypen benötigen unterschiedliche Arbeitsbedingungen in einem hybriden Arbeitsmodell, um effizient und ihrem Bedürfnis entsprechend als Team gut zusammenzuarbeiten. Dieser Beitrag schließt daher mit Empfehlungen für Führungskräfte bei hybrider Teamarbeit.

Die durch Digitalisierung ermöglichte hybride Arbeitswelt führt zu einer weiteren Verteilung von Arbeitsorten, Arbeitsabläufen und Kommunikationen, was auch eine Herausforderung für berufliche Weiterbildung darstellt: Was bedeutet dies für das bisherige Verständnis von Qualifikationen und Kompetenzen, wie verändert sich Lernen durch Digitalisierung und wie transformiert sich die Funktion des Corporate Learning? Wie werden sich zukünftig Karrierewege verändern und welche Schlüsse sollten Unternehmen und Personalverantwortliche daraus ziehen? Wir zeigen Entwicklungen auf und geben Hinweise zur künftigen Ausrichtung des Corporate Learning.

Zusammenarbeit ist ein wesentliches Merkmal menschlicher Interaktion im privaten, sozialen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld. Die Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit, sie unterstützt vorhandene und schafft neue Formen der Zusammenarbeit und ist somit Teil der digitalen Transformation in Wirtschaft und Gesellschaft. Der Beitrag beleuchtet zunächst unterschiedliche, grundsätzliche Ausprägungen digitalgestützter Zusammenarbeit. Anschließend wird die digitalgestützte Zusammenarbeit aus verschiedenen domänenspezifischen Perspektiven anhand von vier Leitfragen betrachtet: konkrete Entwicklungen, Beispiele und Herausforderungen digitalgestützter Zusammenarbeit in der jeweiligen Domäne. Abschließend wird eine Agenda für die weitere Entwicklung digitalgestützter Zusammenarbeit abgeleitet, die sich an Führungskräfte und Schlüsselpersonen im digitalen Transformationsprozess wendet.

It is already clear that the post-pandemic world will be significantly different to the pre-pandemic one. We will face a new disruption with the move to the next level of remote work: hybrid work – a blended model where some employees are present in the workplace and others continue to work remotely. Hybrid meetings will be at the core of this new hybrid collaboration model. The scale of hybrid meetings might differ across generations, gender, nature of work, company culture, individual preferences and life stages. Hybrid meetings offer opportunities and challenges at the same time – for employees and companies. The new hybrid trend is engaging and inspiring for employees as they gain greater flexibility and autonomy. It also opens up new job opportunities even if they are tied to a certain place and not mobile and it reduces potential travel commitments which allow a better work-life balance. The aim of this chapter is to develop a playbook to design tomorrow’s hybrid culture.