Immobilien Asset Management

Die große Bandbreite des Einsatzes des Begriffes Asset Management hängt sowohl mit der umfassenden Bedeutung des Wortes „Asset“ als auch mit den sehr unterschiedlichen Perspektiven auf Angebots- und Nachfrageseite von Asset-Management-Dienstleistungen zusammen. Beim Immobilien Asset Management geht es um die Verknüpfung von Aufgaben aus dem operativen Bereich des Property und Facility Managements mit dem finanzwirtschaftlichen Bereich der Investoren. Immobilien Asset Management und Financial Asset Management überlappen sich, denn es geht in beiden Fällen um die Optimierung der Rendite nach den Vorgaben eines Investors als Auftraggeber. Das Immobilien Asset Management fokussiert sich klar auf die Assetklasse Immobilien und versucht dabei, alle Potenziale während des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie zu nutzen, um langfristig einen attraktiven Wert sicherzustellen. Die Abgrenzungen zwischen den verschiedenen Bereichen und die Unterschiede zwischen einem Asset Manager und zum Beispiel einem „klassischen“ Vermögensverwalter sowie zwischen einem Asset Manager und einem „klassischen“ Immobilienverwalter sind oft nicht eindeutig.

Dieser Beitrag geht auf die Herausforderung ein, dass in der Immobilienbranche im deutschsprachigen Raum relativ viele individuelle Definitionen und Auffassungen zum Asset, Property und Facility Management existieren. Teilweise sind diese Definitionen an die eigenen Vorlieben, Strukturen oder internen Vorgaben von Marktteilnehmern angepasst. Der Immobilienwirtschaft fehlt es an allgemeingültigen und einheitlichen Definitionen ihrer Managementdisziplinen Asset, Property und Facility Management, um diese trennscharf voneinander zu differenzieren. Daraus ergeben sich im Arbeitsalltag Schnittstellenprobleme in Bezug auf Zuständigkeiten und Leistungserbringungen. Die Vergleichbarkeit von Dienstleistungsangeboten von Marktteilnehmern ist dadurch deutlich eingeschränkt. Ein Lösungsansatz kann in der Implementierung eines standardisierten Teilmarktes liegen. Dieser Teil des Immobilien-Asset-Management-Bereiches bietet ein beträchtliches Potenzial an Optimierungsmaßnahmen und hat gleichzeitig einen großen Bedarf, optimiert zu werden.

Das Management eines Immobilienfonds für institutionelle Investoren erfordert ein enges Zusammenspiel der Funktionen Fondsmanagement und Asset Management. Ein Asset Manager verantwortet den Erfolg eines Immobilienfonds auf Objektebene vor allem in Bezug auf Vermietung und Instandhaltung bzw. Instandsetzung. Ein Fondsmanager trägt die Gesamtverantwortung für die Maximierung der Gesamtrendite im Rahmen der mit den Investoren vereinbarten Anlagestrategie des Fonds. Er steuert den Immobilienbestand über An- und Verkäufe sowie die geeignete Finanzierungsstrategie und entscheidet über Asset-Management-Maßnahmen. Die Zusammenarbeit zwischen Fondsmanagement und Asset Management spielt bei zahlreichen Investmentprozessen eine wichtige Rolle für den Erfolg eines Immobilienfonds. Diese Prozesse betreffen den Ankauf, die Vermietung und Instandhaltung bzw. Instandsetzung und den Verkauf von Objekten. Gemeinsam abgestimmte Objektbudgets kumulieren sich zu Fondsbudgets. Soll-Ist-Vergleiche sowie der Prozess zur regelmäßigen Bewertung der Immobilien werden gemeinsam durchgeführt. Auch bei der finanziellen Steuerung des Fonds wie dem Liquiditätsmanagement und bei Darlehensfinanzierungen sowie der Berichterstattung an die Investoren und dem Risikomanagement bindet ein Fondsmanager die Asset Manager für alle objektbezogenen Themen mit ein.

Dieser Beitrag zeigt Hintergründe, Trends und Gestaltungsoptionen zur Anwendung der Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft auf. Der Beitrag analysiert die wichtigsten Kraftvektoren, die den Einsatz von (mehr) Digitalisierung im Immobilien Asset Management erwirken. Es gibt wesentlich gewichtigere Treiber als nur Effizienz und Kosteneinsparung.

Danach erfolgt ein Blick auf branchenunabhängige Megatrends der IT. Nicht alle Entwicklungen sind täglicher Diskussionsstoff, aber sie prägen die Art und Weise, wie und welche digitalen Lösungen entstehen, wie sie positioniert werden und wie sie reüssieren. In manchen Bereichen sind diese Megatrends schon in der Immobilienszene angekommen, in anderen noch in der Entwicklung. Speziell hier wird auch ein Einblick in die eigenen Problematiken und Opportunitäten der Lösungsanbieter gegeben.

Konzepte für den IT-Aufbau im kommerziellen Real Estate Asset Management werden erläutert und die Nutzbarkeit kommentiert. Insbesondere für die Dateninfrastruktur werden die technischen und kaufmännischen Vor- und Nachteile unterschiedlicher Herangehensweisen abgewogen. Nach dem Fokus auf die Situation für Bestandshalter wird auf IT für die benachbarten Felder im Immobilienlebenszyklus eingegangen. Schließlich wird das Thema von der Anwenderseite her betrachtet und für die unterschiedlichen Fachthemen im Real Estate Asset Management zu Lösungsansätzen und Anbieterlandschaft ausgeführt.

Der Beitrag schließt mit dem Ausblick – hauptsächlich aus IT-Sicht. Für die Entwicklung der individuellen digitalen Infrastruktur sowie für die Zusammenarbeit mit den IT-Anbietern kann das Real Estate Asset Managern gute Hintergrundinformationen liefern.

Dieser Beitrag behandelt den Prozess der Manager- und Produktselektion im Rahmen institutioneller Immobilieninvestitionen unter besonderer Berücksichtigung des Immobilien Asset Managements. Zunächst erfolgt eine Abgrenzung wesentlicher direkter und indirekter Immobilien-Anlageformen sowie Investmentstile. Daraufhin wird die Relevanz der Selektion für den Erfolg eines Immobilien-Investmentprogramms beleuchtet, gefolgt von einer detaillierten Betrachtung des Manager- und Produktselektionsprozesses. Schließlich werden wichtige Herausforderungen bei der Selektion beleuchtet. Ein abschließendes Fazit fasst wesentliche Erkenntnisse zusammen.

Der Beitrag macht deutlich, dass eine adäquate Manager- und Produktselektion aufgrund hoher Renditedispersionen sowie langer Lockup-Perioden vieler Immobilien-Anlageprodukte eine große Relevanz hat. Die Selektion sollte dabei als integraler Teil des übergeordneten Investmentprozesses betrachtet werden. Dieser beginnt mit der Entwicklung der Immobilienstrategie, aus der sich Suchprofile für das Soll-Portfolio ableiten. Anschließend erfolgen Selektion und Investition, wodurch das Ist-Portfolio entsteht, gefolgt von Bestandsmanagement und Monitoring bis hin zur Desinvestition durch geplanten Kapitalrückfluss oder frühzeitigen Exit. Als Ausgangspunkt des eigentlichen Selektionsprozesses wird das Manager- und Produktuniversum betrachtet, das durch Screening auf eine Shortlist reduziert wird. Die verbleibenden Kandidaten werden einer tiefgreifenden quantitativen und qualitativen Due Diligence unterzogen, bevor eine finale Investitionsentscheidung getroffen wird. Dabei hat die Beurteilung des Asset Managements mit steigender Wertschöpfungskomponente des Investmentstils eine zunehmende Bedeutung, da dieses maßgeblich zum Erfolg der Investition beiträgt. Eine fundierte Manager- und Produktselektion ist immer quantitative Wissenschaft und qualitative Kunst zugleich, deren praktischer Ablauf aufgrund des Naturells alternativer Investments stets auf die individuellen Gegebenheiten der zu prüfenden Investmentopportunität angepasst werden muss.

Nach einer kompakten Einführung zum grundsätzlichen Nutzen von Ratings wird auf die notwendige Abgrenzung von Ratings von illiquiden Real Assets wie Immobilien übergeleitet. Es werden das Rating von Asset Managern und die Ratingskala erläutert und es werden die Bewertungskriterien der fünf Panels erläutert. Im Panel Unternehmen wird auf die Voraussetzungen und Organisationsstruktur eines Asset Managers eingegangen. Im Panel Investment Management geht es um die Bewertung der Fähigkeiten, erfolgreiche Investments tätigen zu können. Beim Investment Track Record wird die historische und aktuelle Performance untersucht, um eine Einschätzung für die Zukunft zu geben. Die Angemessenheit operationaler Systeme und das Risikomanagement bilden den Kern des Panels Governance/Risk Management & ESG. Last but not least wird in Distribution & Client Services die Leistungsfähigkeit zur Platzierung und Informationsbereitstellung zum Endkunden geprüft. Neben dem Rating des Asset Managers gibt es auch die Möglichkeit, die ESG-Ausrichtung eines Unternehmens sowie die betreuten Produkte bewerten zu lassen. Ein weiteres Augenmerk liegt auf der prozessualen Durchführung eines Ratings, dessen Vorbereitung, dem Ratingprozess bis hin zur Abstimmung und Veröffentlichung. Als Perspektivwechsel wird dann das Rating aus Sicht des Bewerteten aufgezeigt. Nach dem Rational eines Ratings wird auf die Begleitung und die Erfolgsfaktoren – insbesondere für die Datenlieferung und das Managementgespräch – für eine gute Bewertungsgrundlage eingegangen.

Datengetriebene Anwendungen verändern unsere Lebens- und Arbeitsweise in Rekordzeit. Die Immobilienwirtschaft als eher traditionelle Branche bewegt sich in diesem Kontext langsamer. In einer Welt, in der der Menschheit immer schneller immer mehr Daten aus den verschiedensten Bereichen zur Verfügung stehen, wird sich jedoch auch die Immobilienwirtschaft diesem Trend nicht entziehen können. Um einen wirklichen Mehrwert zu generieren, müssen die für die Immobilienwirtschaft relevanten Daten auch effizient genutzt werden. Aus Big Data muss Smart Data entstehen. Ein Bereich, in dem der Einsatz von Smart Data von hoher Relevanz ist, ist das Immobilien Asset Management als Kernkompetenz der Optimierung von Immobilien, da dort Daten aus den unterschiedlichsten Fachgebieten zusammenfließen und genutzt werden. Für Marktteilnehmer, die sich frühzeitig mit der Entwicklung von datengetriebenen Lösungen beschäftigen, ergeben sich erhebliche Differenzierungspotenziale. Demgegenüber riskieren diejenigen, die sich nicht frühzeitig an diesen Trend anpassen, für immer aus dem Markt gedrängt zu werden. Das Ziel dieses Beitrages ist es, ein Verständnis für die Notwendigkeit von datengetriebenen Lösungen im Immobilien Asset Management zu schaffen, indem zunächst aufgezeigt wird, wie aus Big Data Smart Data entstehen kann, in welchen Teilbereichen des Immobilien Asset Managements Smart Data am relevantesten ist und welche Potenziale sich hieraus ergeben. Schließlich wird auch auf konkrete Umsetzungsmöglichkeiten für Marktteilnehmer eingegangen werden.

In diesem Beitrag geht es um den Unterschied zwischen Immobilien Asset Management unter Normalbedingungen und bei leistungsgestörten Krediten, also um das Asset Management in guten, aber auch in schlechten Zeiten. Diese Unterschiede bedeuten besondere Herausforderungen für das Asset Management. Dabei ist es nicht nur eine zusätzliche Komplexität, sondern es bietet dem Asset Manager auch die Möglichkeiten zum zusätzlichen Dienstleistungsangebot.

Die gesamtwirtschaftliche Lage, ESG-Anforderungen, eine höheren Wettbewerbsintensität und zunehmender Margendruck fordern von Immobilienunternehmen, ihre digitale Transformation voranzutreiben, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Asset Management ist dabei im Sinne der Erarbeitung einer Digitalstrategie in einer zentralen Rolle, indem es die notwendigen digitalen Datenmanagementsysteme auswählt, die Datensicherheit gewährleistet und die Schnittstelle zu anderen Managementebenen im Bestandsmanagement bildet.

Der vorliegende Beitrag arbeitet auf Basis bestehender Standardleistungsbilder die wesentlichen Digitalisierungsprozesse der unterschiedlichen Managementdisziplinen sowie deren Abbildungen in einer Portfolio- und Asset-Management-Software bzw. einem Datenraum/DMS heraus. Es wird dargestellt, in welchen Prozessen der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette PropTechs unterstützen und welche Digitalisierungsstrategien und -module unter Berücksichtigung bestehender Branchenstandards im Asset Management zum Einsatz kommen. Abschließend werden die Erfolgsfaktoren der Digitalisierung im Asset Management zusammengefasst.

Diese Case Study beleuchtet die Zusammenarbeit einer regulierten Kapitalverwaltungsgesellschaft mit einem externen Real Estate Asset Management als Auslagerungspartner im Rahmen eines AIF-Immobilien-Spezialfonds-Mandats. Dabei werden die grundsätzlichen Handlungsfelder beider Akteure dargestellt und die Aufgaben und Pflichten jeder Partei herausgearbeitet. Dabei wird klar, dass die Grenzen der Zusammenarbeit zwischen Kapitalverwaltungsgesellschaft und externem Real Estate Asset Management fließend sind und der externe Auslagerungspartner sowohl unmittelbar als auch mittelbar umfangreiche Aufgaben des Investment-, Portfolio-, Asset- als auch des Risikomanagements zu übernehmen hat, um die Kapitalverwaltungsgesellschaft in die Lage zu versetzen, ihre gesetzlichen Aufgaben gegenüber der Aufsicht und den Anlegern wahrnehmen zu können. Gerade in Bezug auf die Risiko- und Renditezahlen des betreuten AIF-Immobilien-Spezialfonds übernimmt der externe Asset Manager vielfältige Aufgaben im Bereich des vorgelagerten Reportings der jeweiligen Immobilienkennziffern in den Bereichen Portfolio Management und Fondsbuchhaltung. Um diesen Anforderungen als externer Real Estate Asset Manager gerecht zu werden und den wachsenden regulatorischen Anforderungen folgen zu können, bedarf es zum einen einer grundsätzlichen immobilienspezifischer Qualifikation des Auslagerungspartners und zum anderen weiterer Eignungen beginnend mit Wirtschafts-, Gesellschafts- und Politikverständnis über Sprach- und Kommunikationsfähigkeiten bis hin zu IT-Kenntnissen und Ökologie-Know-how, um auch die zukünftigen Herausforderungen der Branche in Bezug auf Digitalisierung und Transformation zu einer nachhaltigen Immobilienbewirtschaftung gerecht zu werden.

Diese Case Study stellt am Beispiel des Unternehmens Swiss Life Asset Managers dar, wie sich verantwortliches Anlegen im Bereich des Immobilien Asset Management von der Definition der Strategie auf Unternehmensebene bis zur konkreten Umsetzung auf der Investmentebene gestalten lässt und welche Herausforderungen dabei zu meistern sind. Dabei wird aufgezeigt, wie die Einbeziehung von Umweltaspekten (Environmental – „E“), sozialen Fragen (Social – „S“) und guter Unternehmensführung (Governance – „G“) bei den Anlageentscheidungen zu der eigenen unternehmerischen Verantwortung passt.

Konkret wird mit Beispielfällen erläutert, wie die Umsetzung von ESG-Maßnahmen im Immobilien-Asset-Management-Bereich erfolgt. Dabei werden die Herausforderungen für das Immobilien Asset Management beleuchtet, insbesondere die Verfügbarkeit von verlässlichen und vergleichbaren Daten.

Die Case Study MicroLiving zeigt an einem praktischen Beispiel die Metamorphose einer Produktidee bis zu deren Umsetzung. Ausgehend von den Grundsatzüberlegungen, wie eine Weiterentwicklung des Investmentuniversums einer renommierten Kapitalverwaltungsgesellschaft erfolgen kann, wird in der Case Study aufgezeigt, wie zunächst einige strategische Leitplanken festgelegt wurden und auf dieser Basis letztlich ein marktfähiges Anlageprodukt entstanden ist. Die im ersten Kapitel beschriebenen strategischen Leitplanken dienen als Basis für die Prüfung und Festlegung der konkret formulierten Fonds-Parameter. Der Prozess des Produktdesigns wird daraufhin im zweiten Kapitel erläutert. Neben der Auswahl des Fondsstandortes und der konkreten Gestaltung des Fondsvehikels erfolgt die Festlegung der Investitionsstrategie, die anhand eines beispielhaften Kriterienkatalogs systematisiert wird. Daran anknüpfend erfolgt der regulatorisch vorgegebene Neue-Produkte-Prozess (NPP). Der Prozess des Produktdesigns wird mit der Erstellung der Fondsdokumentation mit dem Ziel der Erlangung der aufsichtsrechtlichen Vertriebsgenehmigung abgeschlossen. Im dritten Kapitel werden die notwendigen Anpassungen in der Organisation beschrieben, um die Wahrnehmung der fiduziarischen Verpflichtung einer Kapitalverwaltungsgesellschaft sicherzustellen. Hierbei werden der Prozess der Immobilienakquisition sowie die Etablierung des Immobilien Asset Managements und des Fondsmanagements aufgezeigt. Zudem werden der Prozess des Eigenkapitalvertriebs, die Schaffung von Transparenz und die Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit erläutert. Abschließend werden das Rollenverständnis sowie die Grundlagen des Risikomanagements und Risikocontrollings im Kontext des konkreten Produktes aufgezeigt.

Im vorliegenden Fall bestand Unterstützungsbedarf bei der Optimierung des Asset Managements einer Non-Profit-Organisation in Deutschland. Hierzu wurden in einem ersten Schritt die bestehenden Strukturen und Prozesse des Liegenschaftsmanagements, wie beispielsweise bei der Vermietung und dem Verkauf von Objekten, analysiert und bewertet.

Darüber hinaus erfolgte eine detaillierte Analyse des bestehenden Immobilienportfolios. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen verdeutlichten, dass das bestehende Immobilienportfolio sowie die bisherigen damit verbundenen Managementstrukturen und -prozesse erhebliches Optimierungs- und Wertschöpfungspotenzial boten. Aus diesem Grund wurden verschiedene Maßnahmen auf Portfolio- und Assetebene identifiziert und in einer Szenariobetrachtung dargestellt und bewertet. Neben den grundsätzlichen Optimierungsansätzen auf Objekt- bzw. Portfolioebene wurden insbesondere auch die Möglichkeit und Wirtschaftlichkeit des Outsourcings der Verwaltung untersucht. Als Ergebnis wurde beschlossen, Aufgaben der Immobilien- bzw. Liegenschaftsabteilung durch einen externen Dienstleister dauerhaft durchführen zu lassen. Der hierfür notwendige Auswahlprozess wurde durch den externen Berater geleitet. Dies umfasste neben der Vorauswahl potenzieller Dienstleister auch die Abstimmung des Leistungskataloges, Vor-Ort-Termine bei dem Anbieter und Unterstützung bei der Vertragsverhandlung. Zudem unterstützte der Berater auch bei der Planung der Übergabe der Asset-Management-Leistungen an den externen Dienstleister. Durch die Umsetzung des Outsourcings sowie der identifizierten Maßnahmen auf Asset- und Portfolioebene konnten die angestrebten Kosteneinsparungen und eine Optimierung des Portfolios sowohl in technischer als auch in wirtschaftlicher Hinsicht erzielt werden.