Integrative Management- und Logistikkonzepte

Der Begriff „Managementkonzept“ hat in der letzten Zeit einen eindrucksvollen Bekanntheitsgrad erlangt. Dies liegt zum einen daran, dass derzeit viele Managementkonzepte identifiziert werden können. Zum anderen ist eine rege Diskussion über Managementkonzepte ausgebrochen, bei der die eine Seite die Entwicklung der Managementkonzepte als eine Mode, die andere dagegen sie als revolutionär bezeichnet. Diese gegensätzlichen Auffassungen bilden den Ausgangspunkt der in diesem Beitrag geführten kritischen Betrachtung der Managementkonzepte.

Zeitprobleme und Fragen zur Nutzung der Zeit standen und stehen wiederholt im Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Diskussionen, weisen doch fast alle Aspekte des Unternehmensgeschehens — zumindest implizit — einen zeitlichen Bezug auf. Allerdings hat die Bedeutung der Zeit im Rahmen solcher Diskussionen einen Wandel erfahren. Während sich in den sechziger und siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts vor allem isolierte Untersuchungen zu einzelnen Zeitaspekten wiederfanden, die auf die Zeit als Planungsparameter fokussierten, traten in den achtziger und neunziger Jahren vermehrt Betrachtungen über den Zusammenhang zwischen der Zeit und dem Erfolg von Unternehmen in den Vordergrund. Ausgelöst von den Diskussionen in der Unternehmenspraxis und in der Theorie zum Konzept des Zeitwettbewerbs, durch das der Zeit gegenüber den Wettbewerbsparametern des Preises und der Qualität eine größere Bedeutung eingeräumt wurde, geriet die Zeit als strategische Größe des Managements zunehmend in den Blickpunkt. In der Folge entstanden zahlreiche wissenschaftliche Abhandlungen und anwendungsbezogene Handlungsempfehlungen, die sich mit verschiedenen Managementfragen zum Thema Zeit vor allem unter Wettbewerbsgesichtspunkten auseinandersetzten.

Der Gedanke, dass Kooperationen zwischen Unternehmen ein Ort — oder eine Arena¹ — des Lernens sein können, hat in den letzten Jahren rasche Verbreitung gefunden. Wiesen einige Autoren bereits 1988 darauf hin, dass Kooperationen als Instrument des Erwerbs neuen Wissens betrachtet werden könnten, ist vor allem seit 1996 eine verstärkte Auseinandersetzung mit dieser Thematik zu verzeichnen.² Als Beleg für die Wichtigkeit, die dem Thema inzwischen beigemessen wird, kann gewertet werden, dass in der renommierten Zeitschrift Strategic Management Journal allein im Jahr 2000 vier Beiträge erschienen sind, die unmittelbar Fragen des Lernens in Kooperationen behandeln.³

Mit der Bedeutung der Humanressource als ein Erfolgsfaktor der Unternehmung ist die Managemententwicklung als Managementfunktion anerkannt. Entsprechend sind das Potenzial der Humanressource festzustellen und Personalstrategien zur Managemententwicklung und damit zur Erhaltung und zum Auf- und Ausbau der Humanressourcen zu bestimmen. Managemententwicklungsaufgaben sind zielgerichtet zu gestalten, das heißt, die Managemententwicklung fokussiert die Unternehmungssicherung und -entwicklung. Eine besondere Bedeutung hat sie im Hinblick auf die Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen im Sinne der Qualifikationserhaltung und der Verfolgung persönlicher Karrierevorstellungen.

Supply Chain Management ist die unternehmensübergreifende Gestaltung von Informations-, Waren- und Finanzströmen mit dem Ziel höchster Zufriedenheit beim Endkunden. Für die erfolgreiche Integration mehrerer wirtschaftlich unabhängiger Wertschöpfungsstufen sind hierarchische Steuerungsinstrumente nicht wirksam. Hier müssen Koordinationsmechanismen entwickelt werden, welche die Ausrichtung aller Beteiligten über ein gemeinsames Verständnis der Arbeit erreichen. Nur wer Kenntnis der Auswirkungen seines Handelns auf die nachgelagerten Stufen hat, kann optimal im Sinne des Kunden entscheiden. Vor diesem Hintergrund sollen die folgenden Ausführungen eine Anregung zur expliziten Gestaltung des Themas Wissens im Supply Chain Management liefern.

Immer mehr Deutsche wickeln ihre täglichen Bankgeschäfte bequem von zu Hause über das Internet ab. Die Investmentbank J.P. Morgan geht davon aus, dass es Ende 2001 etwa 14 Millionen online Bankkonten und 2 Millionen online Brokerage Depots in Deutschland geben wird. Jedoch können Retailbanken nicht von vornherein davon ausgehen, dass Kostensenkungen durch den virtuellen Kanal erreicht werden. Einerseits erlaubt die Virtualisierung zwar Einsparungen im Vertriebs- und Abwicklungsbereich, andererseits verursachen der Aufbau und der parallele Betrieb der virtuellen Kanäle zusätzliche Kosten. Dazu kommt, dass die Kundenbasis durch neue Internet-Wettbewerber und neue Geschäftsmodelle im Internet, wie z.B. anbieterübergreifende Portale, erodiert wird. Dennoch ist eCommerce nicht ausschließlich als Bedrohung für etablierte Banken zu sehen. Vielmehr lassen sich eine Vielzahl neuer Geschäftsmodelle realisieren. Einige Finanzinstitute haben diese Möglichkeit der Geschäftserweiterung bereits wahrgenommen und zahlreiche eCommerce Initiativen gestartet, die entweder die geographische Reichweite erhöhen oder gänzlich neue Ertragsquellen erschließen, die jenseits des klassischen Bankgeschäfts liegen.

Blenden wir kurz zurück in die letzten Augenblicke des zurückliegenden Millenniums — genauer in die ersten Monate des Jahres 2000.

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis ist die Bedeutung des Supply Chain Managements als wichtiger Erfolgsfaktor, insbesondere im Zuge der Globalisierung, seit langem erkannt worden (Klapper (2001), S. l lf.; Pfohl (2000b), S. 15ff.).

Logistikrelevante Key Performance Indikatoren bilden eine wesentliche Grundlage für das zielorientierte Management innerbetrieblicher und organisationsübergreifender Wertschöpfungsketten. In Abgrenzung zu der Vielzahl bestehender Logistikkennzahlen lassen sich Key Performance Indikatoren dabei als herausragende Kennzahlen beschreiben, die eine möglichst große Aussagekraft beinhalten.

Vor dem Hintergrund der Verbesserung der logistischen Leistung finden derzeit in vielen Geschäftsbereichen der Bayer AG verschiedene Aktivitäten unter dem Begriff „Supply Chain Management“ statt. Dabei werden z.T. sehr unterschiedliche Richtungen und Ziele verfolgt. Das Thema „Supply Chain Management“ wird bereits seit einigen Jahren auch im Ressort „Logistikberatung, Systeme und Controlling“ im Zentralen Servicebereich „Logistik“ (ZL-LSC) der Bayer AG intensiv bearbeitet. Um die Beratungsleistungen in diesem Themenfeld systematisch zu unterstützen, wurde deshalb eine Methode zur Konzeption und Umsetzung leistungsfähiger logistischer Strukturen und Abläufe entwickelt. Der vorliegende Beitrag stellt einen Ausschnitt aus diesen Entwicklungen dar.

Einkaufstätigkeiten sind kommunikative Tätigkeiten. Das lehrt der Alltag in Einkaufsabteilungen. Als Schnittstellenmanager sind Einkäufer wesentlich damit beschäftigt, Informationen mit Mitarbeitern und Führungskräften aus Lieferunternehmen auszutauschen. Externe Kommunikation ist Voraussetzung und Instrument eines Integrierten Lieferantenmanagements, da durch Kommunikation nicht nur das Verhalten von Personen im Lieferunternehmen beeinflusst werden kann, sondern auch die langfristige Lieferanten-Abnehmer-Beziehung wesentlich geprägt wird.

Distributionsstrukturen international agierender Unternehmen haben sich in ihren geographischen Aktionsräumen oftmals entlang historisch gewachsener Entwicklungslinien herausgebildet. Nicht selten sind die Logistik-Netzwerke bzw. „Supply Chains“ mancher Unternehmen noch immer an national oder regional geprägte vertriebliche Funktionen und Gebietseinteilungen gekoppelt. Auch durch Mergers & Acquisitions gewachsene Strukturen zeigen selbst nach einigen Jahren noch immer die ursprünglichen logistischen Grundzüge der verschiedenen Untemehmensteile mit sich überlappenden Verteilstrukturen. Häufig fehlt es an einer systematisch geplanten und stringent organisierten, internationalen Distributions-Logistik-Strategie, ausgehend von visionär denkenden Promotoren im Top-Management sowie Change Agents in den Unternehmen.

Durch die Globalisierung der Märkte und die Konzentration von Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen entstehen in zunehmendem Maße Unternehmensnetzwerke — worunter auch Supply Chains zu fassen sind —, die auf Basis von Kooperationen und Partnerschaften zur räumlich und zeitlich verteilten Wertschöpfung gebildet werden.’ Die Vorteilsposition von Unternehmensnetzwerken im Allgemeinen und Supply Chains im Besonderen liegt in deren Flexibilisierungs- und Effizienzsteigerungspotentialen bei der unternehmensübergreifenden Optimierung der Wertschöpfungsprozesse.² Dabei ist die Funktionsfähigkeit von Supply Chains maßgeblich vom Transfer von Material, Waren, Geld und Informationen zwischen den mindestens zwei rechtlich selbstständigen, aber interdependenten Akteuren abhängig.’ Dieser Transferaspekt wird nachfolgend auch als „logistische Beziehung“ bezeichnet. Zur Bildung und Nutzung der angestrebten Flexibilisierungs- und Effizienzsteigerungspotentiale bei einer räumlich und zeitlich verteilten Ausführung der Wertschöpfungsaktivitäten, kommt der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der logistischen Beziehungen zwischen den Akteuren der Supply Chain eine hohe Bedeutung zu.

Der Organisationsform des Unternehmensnetzwerks wurde in den vergangenen Jahren große Aufmerksamkeit zuteil, da sie in besonderem Maße als geeignet gilt, im veränderten Wettbewerbsumfeld qualitativ hochwertige Leistungen schnell und flexibel zu erstellen. Zur Erreichung der mit der Netzwerkbildung angestrebten Wettbewerbsvorteile kommt der Logistik vor allem in sogenannten Produktionsnetzwerken eine herausgehobene Bedeutung zu, um die auf ihre produktionswirtschaftlichen Kernkompetenzen konzentrierten Netzwerkunternehmen zu verknüpfen.¹ Die in der Logistikkonzeption seit jeher geforderte, ganzheitliche Betrachtungsweise legt dabei eine Integration der Güterund Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens und über Unternehmensgrenzen hinweg nahe. Vor allem der Notwendigkeit einer unternehmensübergreifenden Integration wurde neue Aufmerksamkeit durch das in den vergangenen Jahren in Wissenschaft und Praxis populäre Konzept des Supply Chain Management zuteil, welches den Integrationsgedanken als grundlegendes Konzeptelement umfasst. Sehr weitgehend verlangt das Supply Chain Management eine Integration nahezu aller in den Güter-, Informations-, Finanzmittel- und Rechtefluss involvierten Unternehmen, Funktionen und Prozesse.²

Der Aufbau und die Sicherung von Erfolgspotentialen haben in der deutschen Automobilindustrie zu einer Veränderung des Beschaffungsmanagements geführt. Verlagerung bisher selbst abgedeckter Wertschöpfungsstufen auf leistungsfähige Zulieferer, Reduzierung der eingesetzten Zulieferer und eine Intensivierung der Integration vorgeschalteter Wertschöpfungsstufen gelten als Beschaffungstrends, die insbesondere in der Automobilindustrie umgesetzt wurden und zu neuen Konzepten geführt haben. Ein solches Konzept stellt der Industriepark dar. Im Industriepark sind Zulieferer räumlich konzentriert, abnehmernah angesiedelt, um die Endmontage des Abnehmers (Automobilherstellers) kostengünstig und unter hohen logistischen Anforderungen (kurze Lieferzeiten und hohe Liefergenauigkeit bei Just-in-Time) mit variantenreichen Modulen zu versorgen.

Der Beginn des 20. Jahrhunderts war für den Einzelhandel geprägt von zahlreichen, heute würde man sagen „regelbrechenden“ Innovationen. Die Erfindung des Konsumtempels Warenhaus, die umfassende Einführung der Selbstbedienung und die Verwendung von Displays sind Meilensteine der Handelsentwicklung, die bis heute nachwirken. Während sich aber die Wirtschaft in anderen Branchen und das Wirtschaftsumfeld selbst in den vergangenen 50 Jahren radikal verändert hat, ist die Entwicklung des Einzelhandels davon scheinbar unberührt geblieben: das vielbeschriebene „wheel of retailing“ dreht sich in Zeitlupe. Zwar haben beispielsweise die Computerisierung und die Telekommunikationstechnik umfassende Veränderungen in der Verwaltung und Steuerung der Handelsunternehmen bewirkt. Diese Veränderungen waren jedoch stets nach innen gerichtet, während es für die Kunden kaum spür- und erlebbare Innovationen gegeben hat. Ausnahmen bilden die sich in den frühen 50er Jahren besonders stark entwickelnden Versandhandelsunternehmen, stellvertretend seien hier Unternehmen wie Neckermann, Quelle aber auch IKEA genannt, die im Zeitalter von e-Commerce eine Renaissance erleben.

Schlagworte, wie z.B. E-Business, Supply Chain Management, M-Business, Customer Relationship Management oder elektronische Marktplätze zeigen, dass Informationstechnologie eine wichtige Rolle bei der Gestaltung von Prozessen in Unternehmen spielt. Dieser Beitrag setzt sich mit den relevanten Technologien auseinander, die für die Gestaltung der Auftragsabwicklung in der Konsumgüterindustrie von Bedeutung sind.¹ Der erste Abschnitt definiert die Begriffe Auftragsabwicklung und Konsumgüterindustrie und erläutert, welche besonderen Merkmale die Auftragsabwicklung in der Konsumgüterindustrie aufweist. Anschließend werden die Potenziale und Restriktionen der Informationstechnologie im Auftragsabwicklungsprozess dargestellt. Darauf aufbauend erfolgt eine systematische Beschreibung der wichtigsten Technologien für die Gestaltung der Auftragsabwicklung. Der letzte Abschnitt fasst die wesentlichen Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf die mögliche weitere Entwicklung.

Gemäß der „Theorie der langen Wellen“¹ zur Beschreibung von Konjunkturzyklen befinden wir uns zur Zeit mitten im Informationszeitalter.² Das heißt, dass die wirtschaftliche Entwicklung vor allem durch die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) vorangetrieben wird. Die Logistik ist immer schon eine betriebliche Funktion gewesen, die neue Entwicklungen dieser Technologien bereitwillig aufgenommen und für ihre Zwecke eingesetzt hat. Insbesondere in der Auftragsabwicklung wurden IuK-Technologien schon frühzeitig verwendet, um diese zu beschleunigen und Fehler zu vermeiden.³ Im vorliegenden Beitrag soll jedoch weniger darauf eingegangen werden, wie neue IuK-Technologien in der Logistik eingesetzt werden können, sondern vielmehr welche Auswirkungen die neuen Technologien auf das Umfeld der Logistik und insbesondere auf die Kundenanforderungen haben, und wie sich demzufolge die Anforderungen an die Logistik wandeln.⁴ Diesen geänderten Anforderungen müssen letztlich alle Unternehmen, nicht nur Logistikdienstleister gerecht werden. Besondere Aufmerksamkeit erfährt dabei der sich noch entwickelnde Bereich des Mobile Commerce und seine potentiellen Auswirkungen auf die Logistik.

Die Prozess- oder Flussorientierung ist eines der bestimmenden Grundprinzipien der Logistik.’ Das Denken in Prozessen und Fließsystemen als immanente Voraussetzung von Logistiksystemen prädestiniert diesen Bereich für eine Vorreiterrolle in der Implementierung der Prozesskostenrechnung. Das zeigt sich auch in den zahlreichen Beispielen zur Umsetzung der Prozesskostenrechnung, in denen sich immer wieder die Logistik oder logistische Bereiche als Demonstrationsobjekt finden.²

In Anbetracht der Reichhaltigkeit und Vielfalt wissenschaftlicher und praxisbezogener Veröffentlichungen zum Themenbereich der Logistik stellt sich die Frage, inwieweit ein Bedarf besteht, sich grundsätzlich mit der Logistikforschung zu befassen. Ein Blick zurück in die Zeit der Entstehung und Verbreitung des Logistikgedankens in den 70er und 80er Jahren zeigt, dass die traditionelle, häufig mit dem Begriff Materialwirtschaft in Verbindung gebrachte, funktionale Spezialisierung auf die Bereiche Lager- und Transportwesen abgelöst wurde durch die betriebswirtschaftliche Logistikkonzeption mit den ihr eigenen Kategorien des System-, Gesamtkosten-, Service- und Effizienzdenkens (Pfohl (2000), S. 20ff.). Gegen Ende der 90er Jahre entfalteten sich in der wissenschaftlichen Diskussion Impulse, das Logistikverständnis zu überdenken und weiterzuentwickeln. In diesem Zusammenhang wird ein Phasenablauf des Logistikverständnisses vorgeschlagen, wobei die