Integrierte Unternehmungsführung

„Ganzheitliches Management: eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung“ – der Titel des Einführungsbeitrages für diese Festschrift ist bewusst identisch gewählt mit dem gleichnamigen Lehrbuch von Claus Steinle (Steinle, 2005). Die darin enthaltenen und in enger Verknüpfung stehenden Akronyme „ganzheitlich“, „mehrdimensional“ und „integriert“ sind bezeichnend für sein Forschungsprogramm: Sie stehen für eine integrative Grundposition in der Unternehmungsführung, die mittlerweile als prägender Anspruch an das Management als richtungsweisendes Leitkonzept weit verbreitet ist. So konstatieren z. B. Dillerup/Stoi (2011, S. 43): „Die Notwendigkeit eines integrierten Führungsansatzes ist in Theorie und Praxis unbestritten.“ Die Begriffe „ganzheitlich“ und „integriert“, die beide für eine gleiche Denk- und Handlungsrichtung in der Unternehmungsführung stehen, sind auch von zentraler Bedeutung für das wissenschaftliche Wirken und Werk von Claus Steinle: „Das Themenfeld ‚Ganzheitliches Management‘ hat mich über viele Jahre begleitet und immer wieder in seinen Teilaspekten zu Beiträgen und Büchern motiviert“ (Steinle, 2005, S. V).

Das im Kapitel zuvor beschriebene und als „Managementkubus“ visualisierte Gesamtkonzept einer ganzheitlichen Managementvorstellung von Steinle kombiniert in mehrdimensionaler Weise verschiedene Sichtweisen, die bis dahin nur separat betrachtet wurden (vgl. Steinle, 2005, S. 36 ff.). Diese vorliegende Zusammenschau eröffnet die Möglichkeit der integrativen Verortung der normativen, strategischen und operativen Dimension. So wird sich die Beschreibung einer normativen Grundposition an den Sachverhalten des in Abbildung 1 dargestellten „unternehmungspolitischen Erkers des Managementkubus“ orientieren (Abbildung 1).

Der Kapitalmarkt schätzt sie nicht besonders, die diversifizierten Konzerne bzw. Unternehmensgruppen. Derartige „Mehr-Geschäfts-Unternehmen“ (MGU) werden oft als „Wertvernichter“ gesehen und mit einem „Konglomeratsabschlag“ versehen. Auch „Synergien“, als wichtiges Gestaltungselement der Konzerne, sind zum Unwort geworden. Meist seien sie nur ein Hirngespinst wirklichkeitsfremder Manager. Daher sei eine Fokussierung des Portfolios grundsätzlich zu bevorzugen und würde Wertsteigerungen ermöglichen. Wer sich gegen diese „Einsichten“ stellt, wird über Konglomeratsabschläge auf den Aktienkurs abgestraft. Doch wird dieses Pauschalurteil der Sache gerecht? Wir vertreten in diesem Beitrag die Auffassung, dass die Diversifikation nach wie vor eine sehr wichtige strategische Option darstellt, die es sorgfältig gegenüber einer Fokussierung abzuwägen gilt. Es gibt neben den wertvernichtenden diversifizierten Unternehmensgruppen durchaus auch eine stattliche Anzahl von MGUs, die nachhaltig profitabler sind als ihre fokussierten Vergleichsunternehmen. Doch diese Option verlangt die Fähigkeit der Führungsmannschaft zum Management der Diversifikation.

Eine integrierte Unternehmungsführung muss idealtypisch auf allen Ebenen für alle Mitarbeiter „erfahrbar“ werden, sollen die damit verbundenen Intentionen voll zur Geltung kommen. Entsprechend formulieren Steinle/Eggers/Ahlers, 2008, S. 91: „Ganzheitlichkeit ist über die Leitidee einer integrierten Unternehmungsführung hinaus auch ‚personifizierbar‘ als eine spezielle Denk- und Handlungsweise, die den Menschen als Problemlöser in den Fokus rückt.“ Speziell die Lösung komplexer Probleme erfordert eine ganzheitliche Denk- und Handlungsweise der involvierten Führungskräfte und Mitarbeiter.

Die Zunahme von Projektarbeit in Unternehmungen erfordert zunehmend auch ein professionelles Projektmanagement. Je mehr projektorientiertes Arbeiten die Ergebnisse der Unternehmung, wie Umsatz, Gewinn, Marktanteil, beeinflusst, umso mehr ist ein ausgefeiltes Projektcontrolling notwendig.

Das Thema Innovationsmanagement gehört zu jenen Themen, die Claus Steinle immer wieder beschäftigt haben und hoffentlich – sowohl theoretisch wie auch praktisch – noch lange Jahre beschäftigen werden (vgl. Steinle, 2003; Steinle/Schumann, 2003, S. 15 ff.; Steinle et al., 2002, S. 145 ff.; Steinle/Draeger, 2002, S. 264 ff.; Steinle et al., 2001). Aus Sicht der Marketingforschung liegt es nun sicher nahe, in diesem Kontext verstärkt den Ansatz einer gezielten Kundenintegration ins Blickfeld von Unternehmensführung und Organisation zu lenken. Während wir Marketingvertreter nun zweifellos in der Lage sind, spannende Konzepte einer Integration von Kunden in unternehmerische Prozesse im Allgemeinen und in solche eines Innovationsmanagements im Besonderen zu entwickeln, gilt es letztlich aber, mit viel Sachverstand und Einfühlungsvermögen sicherzustellen, dass eine solche Integration in Unternehmen auch tatsächlich gelingt. Voraussetzung hierfür ist etwa die Entfaltung einer geeigneten Unternehmenskultur (vgl. Steinle et al., 1994, S. 129 ff.; Steinle, 2005, S. 99) und speziell der Aufbau einer hohen Integrationskompetenz (zum Thema Kompetenz in und von Unternehmen vgl. auch Steinle, 1975, S. 61 ff.; Steinle et al., 1998, S. 367 ff.; Steinle et al., 2009a, S. 413 ff.; Steinle et al., 2009b, S. 60 ff.; Steinle et al., 2009c, S. 26 ff.).

Die internationale Finanz- und Wirtschaftskrise, die vorrangig in den Jahren 2008 und 2009 die Weltwirtschaft stark belastete, zeigte der Medienindustrie deutlicher denn je auf, dass ihre Entwicklung direkt abhängig von der Gesamtkonjunktur ist. Einbrechende Werbemärkte führten in den meisten Mediengattungen zu einem starken Rückgang von Umsatz und Gewinn. Der Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft e. V. ermittelte für 2008 einen Rückgang um 2,1 Prozent bei den Netto-Einnahmen erfassbarer Werbeträger in Deutschland; 2009 betrug der Rückgang 9,8 Prozent (vgl. ZAW, 2010). Die Umsatzstabilisierung und neues Wachstum vor dem Hintergrund einer sich erholenden Gesamtwirtschaft ist nachfolgend das übergreifende Ziel der Medienindustrie. Hierbei muss sie zusätzlich passende Mittel finden, um ihre Marktaktivitäten an die Folgen der weitreichenden Digitalisierung und Vernetzung anzupassen.

Geht man von dem – im deutschen Sprachraum vorherrschenden – instrumentalen Organisationsbegriff aus, so wird Organisation dabei „auf die Gestaltung integrativ wirkender Regelungen bezogen, die arbeitsteilige Prozesse zusammenführen um (primär ökonomische) Zwecke bestmöglichst zu erreichen.“ (Steinle, 2005, S. 449 f.) Das Adjektiv „bestmöglichst“ lässt sich weiter differenzieren, nämlich nach Effektivität und Effizienz (vgl. Drucker, 1967): die richtigen Dinge tun (effektiv, d. h. durch den Organisationsvorgang sicher stellen, dass die betrachtete Unternehmung ihren im Unternehmungsauftrag definierten Geschäftsauftrag erreicht) und die Dinge richtig tun (effizient, d. h. die Aufgabenerfüllung unter minimierendem Mitteleinsatz zu erreichen).

Der folgende Beitrag hat die modernen Formen der virtuellen Zusammenarbeit zum Gegenstand, die, basierend auf den neuen Tools des sog. Web 2.0, unter dem Sammelbegriff „Collaboration“ zusammengefasst werden. Wie üblich bei neuen Techniken gibt es euphorische Erwartungen ebenso wie düstere Warnungen. Daher liegt in diesem Beitrag der Schwerpunkt auf einer möglichst konkreten, realitätsbezogenen Analyse, die sich vor allem organisatorischer Kategorien bedient. Anhand ausgewählter Fallbeispiele, die exemplarischen Charakter tragen, werden typische Formen der Collaboration und deren mögliche Auswirkungen untersucht. Geklärt werden sollen folgende Fragen:

Ein Unternehmenszusammenschluss stellt eine große Herausforderung für die beteiligten Inhaber, verantwortlichen Führungskräfte als auch Mitarbeiter dar. Unabhängig von der Motivation, die zu einem Zusammenschluss führt (z. B. produkt- und kostenseitige Synergiepotenziale zu heben, finanzielle Möglichkeiten für ein Wachstum zu erhöhen, altersbedingtes Ausscheiden von Inhabern etc.), stehen die, z. B. im Rahmen einer Due Diligence, errechneten Vorteile häufig in einem Gegensatz zu den ex-post auftretenden Bedarfen einer „strukturellen Fusion“ der beteiligten Unternehmen. Hierbei ergeben sich neben unterschiedlichen Auffassungen im Hinblick auf aufbauorganisatorische Fragestellungen auch Divergenzen aus der Tatsache heraus, dass Alt-Unternehmenskulturen unterschiedlicher Ausgestaltung aufeinander treffen. Diese Alt-Kulturen zeichnen sich insbesondere im Hinblick auf ein unterschiedliches Führungsverständnis aus, das wiederum eine andere Auffassung über die Selbstverantwortung der Mitarbeiter, deren direkte Kundenverantwortung oder auch unterschiedliche Vergütungs- bzw. Beteiligungsmodelle implizieren kann.

Führung im engeren Sinne ist, wie die Einordnung in den Managementkubus in Abbildung 1 zeigt, eine Kernfunktion des Managements. Hierbei handelt es sich um ein sehr stark ausdifferenziertes Forschungsgebiet mit langer Tradition. Entsprechend facettenreich sind die Konzepte, Modelle, „Theoriesplitter“ und Instrumente der Führungstheorie sowie in unternehmungsindividueller Perspektive die gelebte Führungspraxis.

Bereits früh haben Forscher darauf hingewiesen, dass Geführte Führungsbeziehungen und damit das Verhalten von Führungskräften beeinflussen können (z. B. Hollander/Webb, 1955). Claus Steinle war einer der ersten, der Führung im deutschsprachigen Raum als Interaktionsprozess definiert hat und den Einflussnahmepfeil, der traditionell von der Führungskraft zum Geführten gezeichnet wurde, mit einer zweiten Pfeilspitze versah (Steinle, 1978, S. 27). Was nach einer kleinen graphischen Erweiterung aussieht, ist aus theoretischer Sicht eine Herausforderung, der sich die traditionelle Führungsforschung für Jahre entzogen hat. Die Aussage, Führung „realisiert sich in wechselseitigen Einflußprozessen“ (Steinle, 1978, S. 24) erscheint vor dem Hintergrund der in den 1970er Jahren dominierenden führungskraftzentrierten Führungsstilanalysen geradezu provokant, wurde doch der Einfluss von Geführten, wenn überhaupt, lediglich als Situationsvariable betrachtet (z. B. Fiedler, 1967; Hersey/Blanchard, 1976).

Ein zukunftsweisendes Personalmanagement hat heute vielfältigen Ansprüchen Rechnung zu tragen, die sich insbesondere aus der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, internen Effizienzerfordernissen, den Interessenlagen der Mitarbeiter und gesellschaftlichen Ansprüchen ergeben. Einfach gestrickte und isoliert gehandhabte personalwirtschaftliche Einzelkonzepte können diesen miteinander vernetzten Ansprüchen nicht mehr hinreichend Rechnung tragen. Vor diesem Hintergrund rückt mehr und mehr ein integriertes Personalmanagement in den Vordergrund. Dieses zeichnet sich intersystemisch durch eine enge Verknüpfung der Personalarbeit mit der Unternehmenspolitik und -strategie und intrasystemisch durch eine zielführende Verzahnung und sinnvolle Abstimmung personalwirtschaftlicher Aktivitätsfelder untereinander aus (vgl. Steinle, 2005). Ein solches integratives Konzept soll sowohl wirtschaftlich geprägte unternehmensbezogene und zugleich bedürfnisorientiert geprägte mitarbeiterbezogene Belange hinlänglich abbilden. Die Herausforderung der Gestaltung eines integrierten Personalmanagements stellt sich auch für den traditionsreichen niedersächsischen Versicherer VGH. Es gilt, adäquate Antworten auf neue personalwirtschaftliche Herausforderungen sowie marktbezogen bedingte Veränderungen zu finden und in ein schlüssiges Gesamtkonzept zu integrieren. Handlungsleitend ist dabei die Maxime, dass sich die VGH in besonderer Weise Kunden und Mitarbeitern zugleich verpflichtet fühlt. Vor diesem Hintergrund sollen im Folgenden aus einer Praxisperspektive die Handlungsfelder eines integrierten und zukunftsweisenden Personalmanagements am Beispiel des Versicherers VGH aufgezeigt werden.

Wurde in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts Wandel als relativ neues Phänomen diskutiert, so ist dieses in der aktuellen Betriebswirtschaftslehre nicht mehr wegzudenken. Vielmehr wird die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung als Reaktion auf den Wandel in der Umwelt als notwendig für ihre Überlebensfähigkeit angesehen und ist Resultat einer zunehmenden Dynamik und Komplexität der relevanten Umweltfaktoren „Wettbewerb, Technologie und Märkte“. Darüber hinaus erweist sich ein von Unternehmungen aktiv initiierter und gesteuerter Wandel als wesentlicher Beitrag zum nachhaltigen Erfolg einer Unternehmung. Interne Veränderungsauslöser können z. B. die Vermeidung und Handhabung von Krisen sein (vgl. Eichenberg/Steinle, 2008, S. 125), oder aber Innovationen und geplante interne Entwicklungen, die die Unternehmung vitalisieren sollen (vgl. Steinle/ Eggers/Thiem/Vogel (Hrsg.), 2000).

Hand in Hand mit dem steigenden Bedarf für optimierte Veränderungsprozesse und der zunehmenden Popularität des Change Managements hat sich die Palette der Change Management- Ansätze erheblich erweitert (vgl. Schaeke/Müller, 2003; Steinle/Eggers/Ahlers, 2008). Die Gesamtheit dieser von Beratern oder Wissenschaftlern konzipierten Ansätze lässt sich nach den Merkmalen „Interventionsintensität“ des Managements und „Reichweite“ des Wandels ordnen. Auf der horizontalen Dimension von Abbildung 1 sind etwa Business Transformation-Ansätze (Hauptvertreter: Business Process Reengineering) durch eine hohe Eingriffsintensität des Change Managements, Migrationsansätze (sukzessive Ersetzung von alten durch neue Bausteine) durch eine mittlere Intensität und evolutionäre Ansätze – wie z. B. organisatorische Agilität (vgl. Sull, 2009) – durch eine niedrige Interventionsintensität gekennzeichnet, da letztere auf einen selbstorganisatorisch getriebenen Wandel setzen. Auf dieser Dimension besitzen beispielsweise die auf freiwilliger Gruppenarbeit basierenden Modelle – von den Web 2.0-Communities (Change Management 2.0-Ansätze) bis hin zu den informellen Skunk Works – einen deutlich höheren Selbstorganisationsanteil als die traditionellen Change-Ansätze, die durch eine Projektorganisation gesteuert werden. Auf der vertikalen Dimension ist der lokale Wandel auf einzelne Abteilungen, Teams oder Geschäftsbereiche beschränkt, während globaler Wandel das gesamte Unternehmen (wie z. B. beim Total Quality Management), die gesamte Wertschöpfungskette oder gar Branche betrifft.

Die sich zunehmend verschärfende Konkurrenzsituation im Bankwesen und der daraus resultierende Kostendruck birgt die permanente Herausforderung, Prozesse effizienter und darüber hinaus qualitätserhöhend zu gestalten.

Die ‚Integrierte Unternehmungsführung‘ bzw. das ‚Ganzheitliche Management‘ St. Galler oder Hannoveraner Prägung stellen substanzielle Denk- und Handlungskonzepte mit zugleich hoher theoretischer Fundierung und ableitbaren begründeten Praxisimplikationen dar, wie auch die Beiträge in dieser Festschrift speziell für den Ansatz von Steinle transparent und nachhaltig belegen. Ihr hoher konzeptioneller Ausarbeitungs- und Differenzierungsgrad ist eine gute Ausgangsbasis, als „Leerstellengerüst für Sinnvolles“ oder als spezielle „Heuristik“ neue Entwicklungen in der Unternehmungsführung zu antizipieren und zu integrieren.