Internationalisierung deutscher Unternehmen

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) erfüllen in der deutschen Wirtschaft eine ganze Reihe von Funktionen. Sie verkörpern die pluralistische Wirtschaftsstruktur Deutschlands und forcieren den kontinuierlichen Strukturwandel und Regenerationsprozess der Marktwirtschaft, nicht nur durch das Erkennen und Bearbeiten wirtschaftlicher Marktlücken, sondern auch durch ihre vornehmlichen Stärken: hohe Marktnähe, starke Flexibilität und herausragende Innovationsfähigkeit.

In der Europäischen Union (EU) machen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mehr als 99 % der Unternehmen aus und stellen mehr als 67 % der Arbeitsplätze. Trotz einer verstärkten KMU-Förderung durch die EU (sub. 2) betreiben bislang allerdings lediglich 8 % der KMU in der EU grenzübergreifend Handel und verfügen nur 5 % über Tochtergesellschaften oder Gemeinschaftsunternehmen im Ausland. Dass die Zurückhaltung von KMU bei grenzüberschreitenden Tätigkeiten nicht zuletzt auf dem Fehlen einer für eine solche Tätigkeit geeigneten Gesellschaftsform beruht (sub. 3), zeigt insbesondere der in der Praxis mehrmals artikulierte Wunsch zur Schaffung einer supranationalen Rechtsform für KMU (sub. 4).

In Deutschland sind die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmer(-vertretung) bei personellen, sozialen und wirtschaftlichen Angelegenheiten, wie z. B. im Rahmen von Arbeitszeitregelungen, Einstellung und Entlassung von Beschäftigten sowie Investitionen gesetzlich geregelt. Sie können den Spielraum für Managemententscheidungen begrenzen und stellen daher eine relevante Rahmenbedingung für diese Entscheidungen in Unternehmen dar.

Mit 965.000 Beschäftigten im Inland und einer Produktion von über 190 Mrd. EUR (2008) zählt der deutsche Maschinen- und Anlagenbau zu den führenden Industriezweigen der Bundesrepublik Deutschland. Er wird zu Recht als eine global agierende Branche bezeichnet, denn mehr als drei Viertel der jährlichen Produktion gehen mittlerweile ins Ausland. Die Exportquote betrug zuletzt rund 76 % (2007). Sie ist in der vergangenen Dekade um über zehn Prozentpunkte gewachsen, liegt aber schon seit 1972 regelmäßig oberhalb der 50-%- Marke. Dem Exportvolumen von 136 Mrd. EUR (2007) steht ein Importvolumen von nur 50 Mrd. EUR gegenüber. Beide Größen haben in der Vergangenheit zugenommen und spiegeln eine wachsende intraindustrielle Handelsverflechtung wider.

Der Themenbereich Controlling hat sich bis heute zu einem festen Bestandteil der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis entwickelt und wird auch zukünftig ein wichtiger Baustein der Betriebswirtschaftslehre sein. Unterschiede im Ausprägungsgrad der Anwendung des Controllings gibt es in Abhängigkeit von Unternehmens-bzw. Organisationsmerkmalen. In mittelgroßen und großen sowie börsennotierten Unternehmen gehört ein modernes Controlling mehrheitlich zum Standard. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) und im öffentlichen Sektor oder allgemein bei Sonderorganisationsformen sind hinsichtlich der Ausbreitung und der Ausgestaltung des Controllings z. T. noch erhebliche Verbesserungsmöglichkeiten zu beobachten. Dies ist insbesondere bei Würdigung der Entwicklung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren als kritisch zu bewerten. Die mit der Globalisierung verbundenen Trends, insbesondere die Zunahme von Komplexität, Schnelligkeit und Diskontinuität, führen zu einer Zunahme des wahrgenommenen Leidensdrucks für die Entscheidungsträger in Unternehmen. In der Folge ergibt sich die Forderung nach mehr Transparenz in Bezug auf das Geschäftsmodell für Unternehmen, um sowohl die Entscheidungsschnelligkeit als auch -qualität zu erhöhen. Diese Forderung gilt in besonderem Maße für KMU. Empirische Untersuchungen zeigen, dass das Controlling in KMU mit Schwerpunkt auf operative Planung und Kontrolle ausgerichtet ist. Der Einsatz des gesamten Controllinginstrumentariums, auch hinsichtlich strategischer und steuernder Aspekte, ist häufig nur rudimentär ausgeprägt.

Die Internationalisierung der Wirtschaft bietet enorme Chancen und Möglichkeiten für Unternehmen jeder Größe. Gleichzeitig sehen sich dabei viele Unternehmen, insbesondere kleinere und mittlere, mit enormen Herausforderungen konfrontiert. Diese treten bspw. in Form einer anfänglich hohen finanziellen Belastung und unabschätzbarer anderer Risiken, wie unvorhersehbarer Konsequenzen rechtlicher Vorgaben und generell steigender Geschäftskomplexität, auf. Zudem stellen diese Herausforderungen eine Hürde dar, die beim Schritt ins Ausland genommen werden muss. Viele kleinere Unternehmen wagen aufgrund solcher Hürden nicht, ihre Marktpräsenz international auszuweiten, und lassen somit Wachstumspotenziale ungenutzt.

Die Klischees zur klassischen Marktforschung sind vielfältig: Sie reichen von der Übermittlung von Zahlenfriedhöfen bis zum „Tot Testen“ kreativer Marketing- und Werbeideen. Mit der Realität moderner Marktforschung hat dies nichts zu tun.

Die zunehmende Globalisierung des Wettbewerbs hat nicht nur Auswirkungen auf Großunternehmen, sondern ist immer stärker auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) kennzeichnend. Laut des stellvertretenden Geschäftsführers des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn), FRANK WALLAU, stellt sich für immer mehr der 3,4 Mio. deutschen KMU die Frage, ob unter den geänderten weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen der globalisierten Wirtschaft die Erschließung von Auslandsmärkten eine existenzsichernde Strategie darstellt. Die Intensivierung der grenzüberschreitenden Aktivitäten und eine simultane Nutzung der Marktpotenziale hat sich im Stellenwert der wettbewerbsstrategischen Herausforderungen vom Status „nice to do“ zum Status „need to do“ gewandelt.

Was können kleine und mittelständische Unternehmen innerhalb ihres visuellen Auftritts tun, um sich auf internationaler Ebene perfekt zu präsentieren? Welche Rolle spielt Markendesign, wenn eine Marke „auf Reisen“ geht? Der nachfolgende Beitrag möchte und soll ein paar Antworten und Denkanstöße geben

Von den großen Industrienationen ist die Bundesrepublik Deutschland am stärksten in den weltweiten Handel eingebunden. Wie u. a. die Arbeiten zu den Hidden Champions gezeigt haben, spielt dabei die in besonderem Maße leistungsfähige deutsche mittelständische Wirtschaft eine Schlüsselrolle. Während dieser Unternehmenstyp in anderen Ländern kaum präsent ist (bspw. in Frankreich) oder in weitestgehender Abhängigkeit von Großunternehmen steht (bspw. in Japan), sind nicht wenige deutsche Mittelständler in ihrer Marktnische Weltmarktführer. Aus wissenschaftlicher Sicht stellt sich deshalb die Frage, welches die Promotoren und welches die Inhibitoren der Internationalsierung von KMU sind und wie diese verläuft.

Immer öfter überschreiten kleine und mittlere Unternehmen (KMU) innerhalb der Europäischen Union nationale Grenzen. Auslöser für das verstärkte Engagement ist zum einen, dass durch einheitliche gesetzliche Regelungen Hemmnisse für den Markteintritt beseitigt wurden. Zum anderen entsteht unter den Bedingungen der Globalisierung ein verstärkter Internationalisierungsdruck. Ohne die Präsenz auf internationalen Märkten können für KMU Wettbewerbsnachteile entstehen.

Die Automobilindustrie ist auch über Deutschland hinaus als eine der wichtigsten Schlüsselindustrien zu kennzeichnen. Sie ist weltweiter Industriemotor und erwirtschaftet in dieser Funktion mit insgesamt 8,8 Mio. Arbeitsplätzen bei Herstellern und Zulieferern ca. 15 % des globalen Bruttosozialprodukts. In Europa entfallen ca. 2,2 Mio. Arbeitsplätze direkt auf die Automobilindustrie. In Deutschland waren es im Jahr 2007 ca. 750.000 Beschäftigte sowie ca. 5,3 Mio. Erwerbsverhältnisse in den indirekt von der Automobilfertigung abhängigen Bereichen. Insgesamt erwirtschaftete diese Branche 2004 weltweit einen Umsatz von 1,9 Bill. EUR. Dabei nimmt die deutsche Automobilbranche mit einem Jahresumsatz von 290 Mrd. EUR in 2007 hinter den USA und Japan den drittgrößten Anteil an. Mit 5,4 Mio. Kraftfahrzeugen ist sie, am Wert der Ausfuhr gemessen, sogar der größte Automobilexporteur weltweit. Laut dem Ergebnis der Gemeinschaftsstudie „Future Automotive Industry Structure (FAST) 2015“ wird die Wertschöpfung der Automobilindustrie in den Bereichen Produktion und Entwicklung auch in den nächsten Jahren jährlich um durchschnittlich 2,6 % wachsen. Dieses Wachstum bedeutet eine Steigerung der Wertschöpfung von aktuell 645 Mrd. EUR auf 903 Mrd. EUR im Jahre 2015. Weltweit stieg die Zahl der produzierten Automobile in den vergangenen Jahren stetig an. Wurden im Jahr 2000 weltweit noch ca. 41 Mio. Automobile und ca. 17 Mio. Nutzfahrzeuge gefertigt, so waren es im Jahr 2007 bereits ca. 53 Mio. PKW und 20 Mio. Nutzfahrzeuge. Im selben Zeitraum stiegen auch die Produktionszahlen der in Deutschland gefertigten Automobile von ca. 5,1 Mio. auf 5,7 Mio. und die Zahl der Nutzfahrzeuge von 394.000 auf 504.321 Einheiten.

Im Folgenden soll das strategische Personalmanagement unter dem Einfluss der Globalisierung näher betrachtet werden. In diesem Zusammenhang werden der praktische Ansatz und die Umsetzung in mittelständischen Unternehmen näher beleuchtet.

Im Zuge der Ausweitung ihrer Geschäftstätigkeit auf ausländische Märkte sehen sich Unternehmen einer Vielzahl potenzieller Herausforderungen gegenüber, die – je nach Ausgestaltung des internationalen Engagements – Veränderungen und Anpassungsprozesse in nahezu jedem betrieblichen Funktionsbereich erforderlich machen können. Im Vergleich etwa zu großen multinationalen Konzernen, die bei der Bewältigung dieser Herausforderungen üblicherweise auf einen umfangreichen Erfahrungsschatz und erhebliche finanzielle und auch personelle Ressourcen zurückgreifen können, gestaltet sich die Entwicklung kleiner bzw. mittlerer Betriebe hin zu einem professionell und erfolgreich agierenden internationalen Unternehmen in aller Regel ungleich schwerer.

Im Alltag einer Organisation verläuft die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten nicht immer unkompliziert und reibungsfrei. Treffen verschiedene Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Positionen aufeinander, bleibt es nicht aus, dass Interessen Einzelner mit denen Anderer kollidieren. Sowohl die Interaktion innerhalb eines Unternehmens bspw. zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten oder zwischen verschiedenen Abteilungen, als auch mit diversen Anspruchsgruppen, z. B. Stakeholdern, bieten ausreichend Reibungspunkte, aus denen Konflikte erwachsen können. So mögen die Mitarbeiter eines übernommenen Unternehmens der Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen des Mutterkonzerns zurückhaltend gegenüber stehen. Aber nicht nur situations-oder organisationsbedingte Einflüsse sind geeignet, Konflikte auszulösen, sondern auch individuelle oder gruppale Einflussfaktoren. Bspw. kann ein Mitarbeiter unzufrieden sein, weil er den Führungsstil des Teamleiters als zu direktiv oder zu locker empfindet. Außendienstmitarbeiter halten sich nicht an den von der Marketingabteilung vorgegebenen Gesprächsleitfaden für Kundenkontakte, weil sie ihn als „realitätsfern“ bewerten. Oder der Leiter der Marketingabteilung setzt das Engagement einer hochpreisigen Kreativagentur gegen die Empfehlung der internen Unternehmensberater durch, weil er bislang positive Erfahrung mit dieser Agentur gesammelt hat. An diesen Beispielen wird deutlich, dass bereits bei Mitarbeitern derselben Kultur genügend Potenzial für Konflikte besteht. In Unternehmen, die ihre Geschäftstätigkeit länderübergreifend ausrichten, arbeiten und kommunizieren vermehrt aber auch Angehörige unterschiedlicher Kulturen miteinander.

„Wie wichtig die Ausfuhren für die deutsche Wirtschaft im internationalen Vergleich sind, zeigt sich an der Tatsache, dass Deutschland im Jahr 2006 zum vierten Mal in Folge weltweit die Spitzenposition im Export von Gütern innehatte. Daher wird Deutschland in den Medien häufig auch als Exportweltmeister bezeichnet.“

Immer häufiger stellt sich für kleine und mittelständische Unternehmen die Frage nach Produktionsstätten, Entwicklungs-oder Vertriebsbüros im Ausland, um zum einen den wirtschaftlichen Fortbestand des Unternehmens zu sichern und zum anderen, um Kundenanforderungen zu erfüllen. Doch ist es nicht nur die Entscheidung vor dem Schritt ins Ausland, die oft Schwierigkeiten und Herausforderungen bereitet, sondern auch die Frage danach, wie man diese Gesellschaften an die Mutterfirma anbindet. Es müssen Überlegungen dahingehend getroffen werden, welche Organisationsform diese Gesellschaften erhalten sollen, ob diese funktions-oder prozessorientiert arbeiten sollen, ob diese selbstständig auf dem Markt auftreten oder im „Schatten“ der Mutterfirma hier in Deutschland agieren. Nicht zuletzt ist auch die Frage sehr entscheidend, wie die Kommunikation zwischen den ausländischen Gesellschaften und der Mutterfirma sichergestellt werden kann.

Die deutsche Automobilindustrie hat eine glorreiche Vergangenheit. Auch heute noch gilt sie neben dem Maschinenbau als Motor der deutschen Volkswirtschaft. Stellt sie doch jeden siebten Arbeitsplatz und beschäftigt 28 % aller Forscher und Entwickler in diesem Land. Mit einem Umsatz von 290 Mrd. Euro ist heute mehr als jeder fünfte in Deutschland umgesetzte Euro in der Industrie auf die Autobranche zurückzuführen. Und nach wie vor geht man davon aus, dass sie bis 2015 jährlich um 3 % wachsen wird. Die deutsche Automobilindustrie ist die Schlüsselindustrie schlechthin, die in der gesamten Nachkriegszeit für Wachstum, Beschäftigung und Innovationen gesorgt hat und dem Mittelstand stets kräftige Impulse lieferte. Ohne sie hätte das „Wirtschaftswunder“ Deutschland schlicht und ergreifend nicht stattgefunden.

Der Wettbewerb auf Business-to-Business-Märkten hat sich im Zuge der in den letzen Jahren stetig voranschreitenden Globalisierung der Weltwirtschaft sowie der aktuellen internationalen Finanz- und Wirtschaftskrise sukzessive verschärft. Davon ist insbesondere auch der stark exportorientierte deutsche Maschinenbau betroffen, der sich aktuell mit Problemstellungen und Kundenanforderungen konfrontiert sieht, die für ihn noch vor wenigen Jahren keinerlei Wettbewerbsrelevanz hatten. So erwartet der „typische Kunde“ von einem Maschinenbauer (insbesondere seine klassische Klientel der Anlagenbauer, Systemintegratoren und Endkunden) heute weit mehr als die Bereitstellung respektive Implementierung seines Kernprodukts. Vielmehr fordert der Kunde von der Planung über die Realisierung und Anwendung bis hin zur Ausmusterung seiner Anlagen flankierende Serviceleistungen; und dies nicht nur für seine inländischen Werke, sondern vielmehr für all seine Werksniederlassungen, die i. d. R. in grenzüberschreitenden internationalen Unternehmensnetzwerken am Markt operieren. Dies erfordert von den Maschinenbauern Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ihre bisherigen Kompetenzportfolios nicht nur inhaltlich, sondern insbesondere auch strukturell bei weitem übersteigen. Um dennoch wettbewerbsfähig zu bleiben, reagieren viele Unternehmen auf diese Herausforderungen mit dem aktionistischen Aufbau punktuell agierender internationaler Serviceorganisationen, deren wild zusammen gewürfeltes Servicebündel zwar bedingt den Kundenanforderungen gerecht wird, jedoch weder strategisch, noch strukturell und schon gar nicht ökonomisch durchdacht ist. Das strategische Marketing, dessen Aufgabe es wäre, diesem Wildwuchs Einhalt zu gebieten bzw. strategisch-konzeptionelle Lösungswege als Antwort auf die neuen Herausforderungen zu erarbeiten, ist in den meisten Unternehmen nur rudimentär vorhanden, viele Unternehmen sind folglich mit der neuen Situation schlichtweg überfordert.

Welchen Beitrag Electronic Business (E-Business) für Globalisierungsvorhaben mittelständischer Unternehmen leistet, und welche E-Business Strategien dabei sinnvoll sein können, soll Gegenstand dieses Buchkapitels sein. Dabei soll ausgehend von der grundlegenden Wirkung von Informationssystemen auf Konkurrenzsituationen und Märkte ein möglicher Wachstumspfad in globale Engagements aufgezeigt werden.

Feinmechanik und Feinstbearbeitung von Oberflächen sind im Süden Deutschlands – wie auch im Nachbarland Schweiz – zuhause. Dort wo früher kleinste Uhrwerke gefertigt wurden, konzentrieren sich heute Betriebe, deren Produkte das Schleifen voraussetzen. Dafür liefert die HAAS Schleifmaschinen GmbH die Maschinen, sowohl in der Region als auch in die ganze Welt. Der Handwerksbetrieb HAAS ist Schritt für Schritt in die Rolle eines global agierenden mittelständischen Unternehmens hineingewachsen. Mitwachsen muss dabei nicht allein die Organisation, sondern auch die Technologie- und Produktstrategie, das Vertriebskonzept und die Mitarbeiterentwicklung. Der Anwenderbericht Über die HAAS Schleifmaschinen GmbH mit Sitz in Trossingen zeigt die Entwicklung vom Handwerksbetrieb zum international operierenden KMU.