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Über dieses Buch

Das essential liefert eine Einführung in das Agilitätskonzept insbesondere als Organisations-, Führungs- und Kommunikationskonzept und definiert den Beitrag der internen Kommunikation im Rahmen dieses Konzepts neu. Im Hinblick auf agile Organisationen legen die Autorinnen den Schwerpunkt der Ausführungen auf das Zusammenspiel von hierarchischen und heterarchischen Strukturen, wobei der Netzwerkorganisation besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird. Dadurch eröffnen sich neue Perspektiven auf die Funktionen von gesteuerter Kommunikation als Teil des Führungshandelns. Die Managementfunktion „Interne Unternehmenskommunikation“ einschließlich der Führungskommunikation erfährt in diesem Kontext der aktuellen Managementlehre damit eine substanzielle Weiterentwicklung.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Als Paradigma der Unternehmensführung ist das Konzept der Agilität in der Praxis inzwischen in vielfältiger Form zu beobachten. Es gewinnt deshalb zunehmend Aufmerksamkeit, weil Unternehmen in einer sich immer schneller verändernden und unsicheren Welt neue Strategien benötigen, um weiterhin im Wettbewerb ihre Existenz sichern zu können. In Studien und Abhandlungen zur Agilität werden Information und Kommunikation stets als die zentralen Aktionen beschrieben, die unabdingbar für die erfolgreiche Unternehmensführung sind. Aber sie werden in den Veröffentlichungen nicht formal in das Führungshandeln eingeordnet oder Unternehmensfunktionen zugewiesen. Der vorliegende Beitrag versucht, diese Lücke zu schließen. Er liefert eine Einführung in das Agilitätskonzept insbesondere als Organisations-, Führungs- und Kommunikationskonzept. und definiert den Beitrag der internen Kommunikation im Rahmen dieses Konzeptes neu.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 2. Unternehmensführung in einem volatilen Umfeld: Herausforderungen der internen Kommunikation als Führungsaufgabe und führungsunterstützende Managementdisziplin

Unternehmen müssen lernen, sich auf ein Umfeld einzustellen, das in fast jeder Hinsicht unsicher und unübersichtlich geworden ist. Dieses veränderte Umfeld wird häufig mit den Merkmalen „volatility, uncertainty, complexity, ambiguity“, kurz VUCA, beschrieben. Viele Einflussgrößen bilden ein vernetztes, sowohl in seinen Einzelteilen wie auch im Zusammenhang kaum überschaubares Ganzes. Die größte Herausforderung ist der Umgang mit Komplexität und hierbei vor allem der Umgang mit Mehrdeutigkeit. Unter VUCA-Voraussetzungen scheint es sinnvoll, Komplexität nicht bewältigen oder gar reduzieren zu wollen, sondern sie quasi zu kultivieren. Komplexität wird als konstitutiv für erfolgreiches Handeln betrachtet anstatt als Störung von Routinen. Dazu bedarf es hoch motivierter und kreativer Mitarbeitenden, die in einer Kultur des Vertrauens lösungsorientiert denken und selbstverantwortlich Entscheidungen treffen sollen. Der Schlüssel zur VUCA-Bewältigung ist Kollaboration.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 3. Agilität als Handlungs- und Führungskonzept: Kontingente Strategien, schnelle Richtungswechsel und flexible interne Ressourcen

Agile Unternehmen können sich so organisieren, dass sie in einem veränderlichen Umfeld und seinen Herausforderungen nachhaltig erfolgreich sind. Zentrale Elemente sind Kollaboration, Vielfalt, Vernetzung und Wachsamkeit, gefördert und unterstützt durch Leadership. In einer institutionalisierten Kollaboration haben die involvierten Mitarbeitenden in der Zusammenarbeit das übergeordnete unternehmerische Ziel stets im Blick, anstatt sich einzig auf die sie unmittelbar betreffenden Aufgaben und Ziele zu konzentrieren. Für adäquate Lösungen ist Vielfalt eine wesentliche Voraussetzung, denn sie führt zu unterschiedlichen Meinungen und Ansichten. Vielfalt kann sich besonders in Netzwerken entfalten. Solche intelligenten Verbindungen vielfältiger Informationen haben systemgenerierende Eigenschaften und fördern die Wachsamkeit gegenüber äußeren Einflüssen und das Verständnis für interne Ressourcen. Alles das setzt eine gut aufgestellte interne Kommunikation voraus.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 4. Agilität als Organisationskonzept: Hierarchische und heterarchische Organisationsformen als Bezugspunkt der internen Kommunikation

Die Organisationstypen Hierarchie, Heterarchie und Netzwerk können Agilität unterschiedlich wirksam umsetzen. Mit Blick auf eine effektive Steuerung in einem zunehmend volatilen Umfeld setzen deutlich agil aufgestellte Unternehmen hierarchische und heterarchische Elemente parallel ein oder operieren gleich in einer Netzwerkorganisation. Netzwerke treten neben die hierarchische Aufbauorganisation, sodass zwei Entscheidungssysteme nebeneinander agieren, wobei Netzwerke für schnellere Entscheidungen und flexible Ressourcenbereitstellung sorgen, während die hierarchischen Strukturen auf die notwendige Stabilität bzw. die Standards der Umsetzung achten. Die Interne Kommunikation sorgt in ihrer basalen Definition für das Alignment der Mitarbeitenden mit den grundlegenden Unternehmenszielen. In Form eines Netzwerkmanagements hilft sie darüber hinaus, die für agile Organisationen unabdingbare Eigenständigkeit der Teileinheiten im Netzwerk zu wahren.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 5. Agilität als Erweiterung des Leadership-Konzepts: Transformational-agiler Stil und Führungskommunikation als integrierter Handlungsrahmen

Im Führungskonzept des Leadership wird Organisationen mit hohem Veränderungsbedarf ein Führungsstil zugewiesen, der mit einer transformationalen Charakteristik ausgestattet ist. Im Kontext des Agilitätskonzeptes ist es sinnvoll, zusätzlich drei weitere Handlungsprinzipien aus dem Bereich der Organisationsgestaltung aufzugreifen, nämlich die inkrementell-iterative, die rekursive und die diskursive Führung. Agile Führung ist auf schnelle Entscheidungen ausgerichtet und verlangt ein Bewusstsein für permanent mögliche Alternativen, anstatt an einmal aufgestellten Plänen konsequent festzuhalten. Handeln in kurzen Zyklen wird dem Streben nach möglichst nachhaltiger Entwicklung vorgezogen. Dabei werden gängige Erklärungsmuster immer wieder rekursiv anhand der Rückmeldungen aus der Organisation hinterfragt und verändert. Agile Führung ist Kommunikation, je effektiver Führungskräfte sie diskursiv mit ihren Mitarbeitenden gestalten, desto größer ist ihr Beitrag zur Widerstandsfähigkeit der gesamten Organisation.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 6. Kommunikation unter VUCA-Bedingungen: Der Beitrag des internen Kommunikationsmanagements zur strategischen Agilität

Die gesteuerte Kommunikation in Unternehmen setzt den Bedeutungsrahmen, in welchem Informationen interpretiert und Entscheidungen vorbereitet und getroffen oder überprüft werden. So schafft die interne Kommunikation im Grunde den Handlungsrahmen für die Führung der Geschäfte. Die Mitarbeitenden müssen sich für das Finden von Lösungen rasch vernetzen und gemeinsam Szenarien entwerfen sowie schnell und unter Umständen improvisiert handeln können. Die Interne Kommunikation setzt hierzu die Orientierungspunkte und beleuchtet sie laufend, denn Orientierung ist im Kontext der Agilität eine wesentliche Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit. Zum einen muss sie dafür sorgen, dass die Organisation ein Bewusstsein für Wachsamkeit entwickelt und entsprechende Outside-in-Kommunikationsprozesse anlegt und pflegt. Zum anderen muss sie auf allen Ebenen für ausreichend Gelegenheiten zum gegenseitigen Austausch und Vernetzen sowie für geeignete Plattformen sorgen und helfen, sie auszugestalten.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 7. Netzwerke in und von Unternehmen: Ein Ausblick auf die Netzwerkkommunikation als Erweiterung der internen Unternehmenskommunikation

Ob in einer grundsätzlich zentralen Organisationsstruktur mit variierenden mehr oder weniger dezentralen Einheiten oder in einem multisystemisch organisierten Unternehmen mit zahlreichen, variierenden, weitreichend autonomen Teilbereichen – die Unternehmensmitglieder müssen zum Zweck der Kollaboration und der Verständigung auf grundsätzliche gemeinsame Ziele miteinander vernetzt werden. Die Interne Kommunikation muss daher auf der Basis einer vergleichsweise stabilen Werte- und Zielvorstellung einen beständigen Dialog ermöglichen und Interaktionsmöglichkeiten schaffen, die Unternehmensrealität erlebbar und dadurch verständlich machen. Für überwiegend heterarchisch geprägte (Netzwerk-)Organisationen sind solche kommunikativen Entscheidungsfindungs- und Koordinationsmechanismen noch weiterzuentwickeln, damit sie ebenfalls zu einem erfahrungsbasierten Kanon des allgemeinen Managements werden können. Insofern erfährt die Managementdisziplin der Internen Kommunikation im Kontext der Agilität ebenfalls eine substanzielle Erweiterung ihres Verantwortungsbereiches.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 8. Schluss

Agilität als integriertes Organisations-, Handlungs-, Führungs- und Kommunikationskonzept hängt maßgeblich von den Leistungen der internen Kommunikation ab bzw. wird durch selbige konstituiert. Dabei verschiebt sich das Beobachtungsobjekt von der überwiegend hierarchisch organisierten Unternehmung in Richtung der Netzwerkorganisationen in ihren unterschiedlichen Ausprägungen einschließlich der Frage, wie deren Koordinations- und Kommunikationsmechanismen funktionieren. In diesem Gesamtkonzept wird die Interne Kommunikation als führungsunterstützende Managementfunktion neu verortet und mit einem erweiterten Aufgaben- und Aktionsradius beschrieben.
Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

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