Internes Marketing

Zur erfolgreichen Durchsetzung am Markt ist es für Dienstleistungsunternehmen notwendig, eine interne Marketingstrategie zu entwickeln, die schwerpunktmäßig auf die Kundenorientierung der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Im ersten Abschnitt dieses Beitrages werden Fragen zu den Grundideen des Internen Marketing beantwortet, so daß eine Beurteilung dieses Konzeptes als Bestandteil des strategischen Managements erleichtert wird. Im zweiten Abschnitt werden grundsätzliche Richtlinien vorgestellt, die das Topmanagement unterstützen, die Bedeutung dieser Managementstrategie einzustufen. Der dritte Abschnitt zeigt taktische Vorgehensweisen zur Entwicklung und Implementierung einer internen Marketingstrategie auf An Hand zweier Fallstudien wird diese aufkommende Marketingstrategie illustriert. Gegenstand der ersten Fallstudie ist das Sanger-Harris Kaufhaus. Die zweite, ausführlichere Fallstudie zum Thema Internes Marketing handelt von einem Speditionsunternehmen.

Eines der wesentlichen Ziele des Total Quality Management (TQM) liegt darin, Kundenzufriedenheit herzustellen und das gesamte Unternehmen auf Kundenanforderungen auszurichten. Um dieses Ziel zu erreichen, greift das TQM die traditionelle Marketingmaxime der Kundenorientierung auf und wendet sie innerbetrieblich an. So werden Abteilungen und Mitarbeiter als interne Lieferanten, die Abnehmer ihrer Leistungen als interne Kunden und die Leistungen selbst als interne Dienstleistungen interpretiert. Im Sinne einer konsequenten innerbetrieblichen Umsetzung der Maxime „Kundenorientierung“ wird nun die Forderung erhoben, die Zufriedenheit der internen Kunden als Zielgröße für die Gestaltung des internen Dienstleistungsangebots festzulegen.

Die verstärkte Marktorientierung der Unternehmen erfordert eine Neuausrichtung der Unternehmensführung (Picot/Reichwald/Wigand 1996, S. 10). Ziele der am Leitbild des Lean Management orientierten Veränderungsprozesse sind die Senkung der Kosten und die Steigerung der Produktivität des Unternehmens. Kostensenkungspotentiale und Produktivitätsfortschritte ergeben sich durch die Verlagerung einfacher Produktions- und Montagearbeiten in Schwellenländer, die Substitution von Arbeit durch Technik sowie durch eine verstärkte Flexibilität und Prozeßorientierung im Wertschöpfungsprozeß.

Um sich im Wettbewerb behaupten zu können, müssen Unternehmen heute die Ziele Kosten, Zeit und Qualität simultan verfolgen. Grundgedanke des Total Quality Management (TQM) ist, daß Qualität in Form fehlerfreier Arbeit und ständiger Verbesserung dazu beiträgt, Zeit zu sparen und Produktivitätsvorteile zu realisieren. Das Wissen und die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter werden dabei als wichtige Ressource gesehen, die durch geeignete Organisationsgestaltung und Führung erfolgssichernd im Sinne der Unternehmenszielsetzungen einzusetzen ist.

Das klassische Marketing orientierte sich in der Vergangenheit primär am Absatzmarkt. Die damit einhergehende Dominanz der horizontalen Betrachtung des Marktgeschehens wurde zunächst durch das Vertikale bzw. das Trade Marketing korrigiert. Dadurch rückten anfangs die nachgelagerten und später die vorgelagerten Stufen des Marktgeschehens in den Focus der Betrachtung; als Folge der sog. Ölkrise entwickelte sich etwa das Beschaffungsmanagement zu einer eigenständigen Disziplin (Arnold 1995).

Mit zunehmendem Wettbewerb wird Kundenorientierung zur zentralen unternehmerischen Maxime. Um die innerbetrieblichen Voraussetzungen von Kundenorientierung zu schaffen, bedarf es einer Ausweitung des traditionellen Marketinggedankens von der externen auf die interne Zielgruppe. Internes Marketing wird somit zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor, mit dessen Hilfe es gelingen soll, kundenorientierte und motivierte Mitarbeiter zu gewinnen, weiterzuentwickeln und an das Unternehmen zu binden.

Im Vergleich zur Qualitätskontrolle, zur Qualitätssicherung und auch zum Qualitätsmanagement zielt Total Quality Management (TQM) darauf ab, über eine Ermittlung der Qualität „End-of-the-pipe“ und über die organisatorischen Regelungen zur Sicherstellung der Qualität hinaus nicht nur reaktiv, sondern vor allem präventiv ein Bewußtsein für eine umfassende Qualitätskultur zu schaffen. Damit ist TQM also nicht nur eine verfeinerte Qualitätssicherung und eine operative Detailoptimierung, sondern ein umfassender Denk- und Handlungsansatz, um Qualitätsbewußtsein in allen Phasen der Wertschöpfungskette sowie bei allen Führungskräften und Mitarbeitern zu verstärken. Auf der Grundlage einer ganzheitlichen prozeßorientierten Restrukturierung liefert TQM die Chance zum Wandel und zum Prägen der Unternehmenskultur. Es ist damit zugleich Unternehmensphilosophie und umfassendes Führungskonzept. Mit dieser Zielsetzung geht TQM deutlich über DIN EN ISO 9000ff. hinaus.

In the services management literature, marketers, operations management researchers and organisational behaviorists emphasise the importance of the internal dynamics of the organisation in terms of a network of customers and suppliers interacting together to satisfy customers. Although the relevance of the so-called “internal customers” within the context of the service delivery process is frequently referred to in that literature, there is in fact, a somewhat surprising paucity of published research on the topic. Why is it very difficult to find a publications providing scientific evidence on the operationalisation of the internal customer concept? Why it has not been researched enough? Which are the methodological implications involved in doing research on internal service dynamics inside organisations? This paper attempts to provide information aiming to understand and explain such questions.

Auch das Personalmanagement hat sich kundenorientiert zu verhalten. Kunden sind hier insbesondere die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eines Unternehmens, die ihre „Arbeitswelt kaufen“. Sie wird erlebbar durch die Unternehmenskultur, das Betriebsklima, das Verhalten von Vorgesetzten, die Organisation, ihre speziellen Arbeitsaufgaben, die Anreizsysteme, die Arbeitsmittel und Methoden, die Art der Zusammenarbeit usw. Deren spezielle Ausgestaltung hat einen Einfluß auf die Arbeitseffizienz, die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsqualität. Deshalb sind Qualitätsmanagementprozesse schon längst auf diese Bereiche ausgedehnt worden, und diese sind integrale Bestandteile von Lean-Management, Kaizen-Aktivitäten, TQM-Projekten, Umsetzung von ISO 9000ff.-Normen u.v.m.

Die Energiewirtschaft ist einem grundlegenden Wandel ihrer Wettbewerbs- und Marktsituation ausgesetzt. Alle Unternehmen dieser Branche stehen unter einem erheblichen Qualitäts-, Kosten- und Zeitdruck sowie vor der neuen Herausforderung, sich in den entstehenden Marktstrukturen kundenorientiert zu positionieren. Die Gewährleistung einer hohen Versorgungssicherheit und die Auflage einer flächendeckenden Anschlußdichte machten die Energieversorgung in der Vergangenheit quasi zur hoheitlichen Aufgabe. Selbst die Umwandlung vieler Eigenbetriebe in Kapitalgesellschaften änderte nichts an dem grundsätzlichen Selbstverständnis einer Energieverteilbehörde.

Unabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmertum ist es, die Zeichen der Zeit zu erkennen und den Veränderungen auf den Märkten und den gestiegenen Anforderungen der Gesellschaft Rechnung zu tragen. Dies gilt auch für die HYPOBANK. Hohe Ansprüche an die Qualität von Beratung und Bearbeitung haben die Bank veranlaßt, mit ihren Führungskräften aus Linie und Stab eine markt-und zukunftsorientierte Lösung für die Praxis zu erarbeiten. Die HYPO-BANK reagierte frühzeitig und aus einer Position der Stärke — hinsichtlich Ertrag, Produktivität und Wettbewerbssituation (vgl. auch Abbildung 1) — mit einer tiefgreifenden Neuausrichtung ihrer Organisation: Aus der bisherigen Matrix- wurde eine divisionale Struktur. Dies entspricht den Kundenanforderungen nach kompetenter Spezialberatung.