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Erschienen in:

2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

6. Interorganisationale Kooperation über Innovationsplattformen

verfasst von : Kurt Rachlitz

Erschienen in: Kooperation in der digitalen Arbeitswelt

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Wir können von überall auf der Welt auf Datenquellen, aber auch Texte oder Bilder zugreifen, diese verändern und wie selbstverständlich mit Bekannten und FreundInnen teilen; wir können Applikationen zum Musik-Streamen, E-Mail-Verschicken oder auch Listen-Pflegen auf unseren PCs und unseren Smartphones benutzen – und sie synchronisieren sich selbst! Das alles sieht einfach aus – und wer überhaupt staunt, der staunt über die technologischen Wunder, die wohl dahinterstecken müssen. Für uns, die wir aus einer sozialwissenschaftlichen Perspektive auf das Thema blicken, geht es um ein anderes, eben soziologisches Staunen: Wie ist diese Art der Digitalisierung unseres Alltagslebens möglich? Diese Frage wollen wir nicht abstrakt beantworten, sondern den Scheinwerfer auf einen Ausschnitt unseres Alltagslebens lenken: unser Leben in Organisations- und Kooperationskonstellationen. Und da auch dieser Ausschnitt noch zu groß ist, zoomen wir noch eine Stufe weiter rein. Wir fokussieren ausschließlich auf diejenigen Organisationen, die die Digitalisierung nicht auf Kunden-, sondern auf Anbieterseite treiben. Dadurch ergibt sich folgende Fragestellung: Wie gelingt es Organisationen, insbesondere IT-Providern, so zu kooperieren, dass sie die Komplexität handhaben können, die mit dem Angebot von Digitalisierungs-Services verbunden ist?

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Für die tatkräftige Unterstützung bei der Erarbeitung des Beitrags danke ich Sarah Zinsmeister.

Zwei Anmerkungen seien an dieser Stelle erlaubt: Erstens stellt AWS eine echte Ausnahme dar, da Amazon weit weniger als andere Unternehmen auf die Innovationskraft von Ökosystemen zurückgreift; zweitens lässt sich schon an obiger Auflistung ersehen, dass es wenige sehr große Unternehmen gibt, die diese Seite der digitalen Transformation entscheidend prägen. Welche Konsequenzen dies für kleinere und mittelständische Unternehmen auf Anbieterseite hat und ob es möglich ist, den zu beobachtenden Zentralisierungstendenzen der Plattformanbieter zu entkommen, ist bisher noch vergleichsweise wenig beforscht (Bazarhanova et al., 2020) und eine der Hauptfragen des Forschungsprojekts, auf dessen Arbeit der vorliegende Beitrag aufbaut. In diesem Beitrag wird eine kritische Betrachtung dieses Phänomenkomplexes weitgehend ausgeblendet, da zunächst Orientierungshilfe geleistet werden soll. Es geht darum, aufzuzeigen, dass Innovationsplattformen per se weder gut noch schlecht sind (wie bisweilen behauptet wird), sondern Potenziale und Risiken bergen, die besser bewertet werden können, wenn man eine nüchterne Beschreibung des Phänomens vorleistet. Der Text versteht sich als Beitrag zu einer solchen Beschreibung für PraktikerInnen.

Wir vereinfachen den Implementierungsprozess hier erheblich. In einem realen Fall geschieht an dieser Stelle sehr viel mehr – insbesondere das Customizen der Software, also die Anpassung derselben an die bestehenden Organisationsprozesse, nimmt erheblichen Ressourcenaufwand in Anspruch.

Innovationsplattformen sind daher abzugrenzen von sog. Transaktionsplattformen wie Uber, AirBnB oder auch Facebook, da es auf diesen primär nicht um Innovation, sondern um Transaktion geht.

Wir lassen hier außen vor, dass die Unterscheidung technisch/sozial alles andere als klar ist und theoretisch eher in die Irre führt. Für praktische Zwecke spielt das an dieser Stelle keine Rolle.

Immer gilt: idealiter! Dass sich dabei emergente Strukturen einspielen (die man dann ‚informale Strukturen‘ nennt) ist eine der wichtigsten Einsichten der Organisationswissenschaften. Keineswegs behaupten wir hier also, dass alles in Organisationen entschieden ist. Wir behaupten aber sehr wohl, dass in Organisationen anders als in anderen sozialen Konstellationen zumindest eine Teilmenge der Erwartungen formalisiert ist, weil sie auf Entscheidungen als spezifischer Operationsweise von Organisationen beruht. Vgl. für die theoretischen Ausführungen zu einem solchen Begriff von Organisation Luhmann (1999, 2011).

Eine anschauliche Beschreibung anhand des Fallbeispiels Migros findet sich bei Gügi und Zimmermann (2016).

Die verbreitete und ohne Zweifel wichtige Kritik an Plattformen (sowohl an Innovationsplattformen als auch an anderen) beachtet m. E. diesen Aspekt nicht hinreichend, da sie Plattformen vielleicht etwas zu voraussetzungsreich als zielgerichtete Akteure konstruiert, die wissen, was sie tun (Zuboff, 2019). Der Umstand, dass diese Plattformen sich ihrerseits auf ein Spiel eingelassen haben, das sie nicht vollumfänglich kontrollieren können, wird dadurch tendenziell vernachlässigt, obwohl dies implizit durchaus thematisiert wird (z. B. Nicas & Alba, 2021). Der vorliegende Beitrag versteht sich insofern nicht als Kritik, wohl aber als Vorbereitung zur einer diesen Aspekt reflektierenden Kritik. Er unternimmt den Versuch einer genuin organisationssoziologischen Skizze des in der Soziologie noch kaum eigens behandelten Phänomens digitaler Innovationsplattformen, um Funktionen und Folgen derselben zumindest anzudeuten. Auf diejenigen soziologischen Ansätze, die das Thema ‚Plattform‘ allgemein behandeln, müsste in einer ausführlicheren Analyse freilich stärker eingegangen werden (2018a; Boes et al., 2019; Dolata, 2018b; Kenney & Zysman, 2016; Kirchner & Beyer, 2016; Kirchner & Schüßler, 2019; Nachtwey & Staab, 2020; Scholz & Schneider, 2016; Schreyer & Schrape, 2018; Srnicek, 2018; van Dijck et al., 2018; Ziegler, 2020b; Zuboff, 2019).

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Titel: Interorganisationale Kooperation über Innovationsplattformen
verfasst von: Kurt Rachlitz
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Kooperation in der digitalen Arbeitswelt
Print ISBN: 978-3-658-34496-2

Electronic ISBN: 978-3-658-34497-9

Copyright-Jahr: 2021
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-34497-9_6